IBM当年的转型，中国的另外一个参与和见证者是联想，当IBM意识到追求规模降低成本不是自己所长，必须割掉一直亏损的PC部门之时。中国的联想也因为竞购到IBM PC而开始从中国市场走上了一个更为广阔的国际舞台，演变成为今天全球PC三强。正如IBM中国研究院院长李实恭接受《中国电子报》记者独家采访时所言，在今天的时代，卖者和消费者之间的界限越来越模糊，我们已经很难看出谁给了谁什么，因为协作已经为彼此创造了更为广阔的舞台。也许IBM卸掉PC这根沉重的羽毛，对于IBM和联想来说都是给了彼此一个更好的舞台。联想当年并购IBM PC之时，笔者曾经采访IBM PCThinkPad的设计之父日本大和实验室的内田在正，问他是否会为ThinkPad被卖掉而难过，他沉思着很认真地回答记者：“实实在在地说，我很高兴，因为在IBM，ThinkPad不是关键的业务，而在联想，ThinkPad有了一个更专注于PC的舞台，他能够让ThinkPad走得更加精彩。”
变身“全球整合企业”和中国的先锋计划
IT产业瞬息万变，“三十年河东三十年河西”的变化周期并不适用于IT，IT企业各领风骚也只是三五年。但应该说转型后的IBM这些年来一直扮演着引领产业的角色，从“电子商务”到“OnDemand(随需应变)”的理念变迁，对于IT业界的每一次变化，IBM基本上都是先知先觉。赛迪顾问软件中心副总经理贾娟认为，IBM对于全球趋势的把握具有超常能力，这也是IBM创新能力的关键。去年，笔者曾请教IBM大中华区软件集团市场总监、现在已赴美就任IBM全球软件集团Webspere新兴市场经理左洪，IBM这个企业的最大特点是什么？他的回答是“变”。
2007年8月，上海东方电视塔旁耸立着的上海最高大楼金茂凯悦又迎来一个大客户搬入。这个在上海最贵的酒店写字楼租下一整层楼，却低调到没有举行任何入驻仪式的大客户，正是从东京迁出现落户上海的IBM公司亚太区总部。而在这个亚太总部搬家以前，IBM全球的采购中心、供应链管理中心已经悄悄从美国搬迁到中国的深圳和上海，IBM正在全球范围内悄然地进行“搬家行动”。
2006年IBM公司董事长、总裁兼CEO彭明盛(SamPalmisano)在外交季刊的“思想领袖”栏目上放出风声，探讨“全球整合企业 (GlobalIntegratedEnterprise，GIE)”——— 一个新型的业务模型。没多久IBM公司就开始悄悄地全球整合行动。2008年3月18日，IBM大中华区CEO钱大群接受《中国电子报》记者专访时说： “和上个世纪90年代中期的那场变革不同，上一次是被动的，而最近几年的IBM全球整合企业的转型，是一次主动的，也是引领产业变革的一次转型”。今天的 IBM公司，有60%的员工、56.87%的收入来自美国以外，IBM全球支付中心设在中国的上海、全球采购中心位于中国深圳、全球财务中心设立在马来西亚的吉隆坡、人力资源中心设立于菲律宾的马尼拉、援助中心和客户服务中心在澳大利亚的布里斯班。IBM正在演变成为一个全球整合企业，彭明盛尽管家在美国但在全球飞来飞去，而为他提供实时财务数据支撑的财务中心在吉隆坡，指挥调度IBM人力资产的HR中心在马尼拉。这场由彭明盛引发的IBM全球资源整合运动很快让IBM尝到了甜头，到今年，IBM的采购中心从过去的300个缩减到3个，过去的几年，为IBM节约了250多亿美元的成本(相当于每年节约75 亿美元)。如果说上一任的CEO郭士纳对IBM最大的贡献是把IBM变成了服务公司，那么这一任CEO彭明盛的最突出的贡献是把IBM变成了一个全球整合的企业，并且正带领IBM进入一个消灭“IT边界”的全新领域。
也许在业界看来，这是一向善于制造概念的IBM的又一次故伎重演。但是，笔者认为IBM的此次转型的直接动因完全来自于彭明盛上任三年后的一次挫折：2005年，彭明盛遇到了他上任以来的第一次营业低谷，因为注意力专注于计算机、芯片和软件等产品的创新及新兴市场的扩展和后台信息处理等方面，而忽略了一批新锐的印度技术公司，他们凭借低廉的劳动力成本，抢夺IBM的领地。结果2005年IBM服务营业收入放缓，利润增长陷入停滞，迫使彭明盛在西欧、美国和日本这几个高成本地区削减1.5万个工作岗位，“世界变平”的冲击波首先撞击了IBM。一向关注企业发展规律而又老谋深算的IBM，敏感地从自己遭遇的小型“地震”中嗅到了大地震来临的血腥气，彭明盛由此及彼，意识到一场全球化整合的演变已经势不可挡地扑面而来，IBM不仅需要自己快速适应，还必须在这场全球演变的战役中，抢到先机。
应该说，IT产业正在分成明显的两派，一派以惠普为代表，以规模效应来寻求更大的发展，典型的产品是以消费类产品为主导；而另一派则以IBM为代表的以更高附加价值作为目标，服务的重点是企业客户。多年以前IBM与惠普一直是针尖对麦芒的竞争对手，自从IBM把普华永道竞购到手以后，IBM与惠普就分道扬镳进入了两类基本不同的发展轨道。自从IBM卖掉了PC、打印机、网络等等一系列以规模寻求效益的部门，IBM就越来越清晰地把自己定位于一个创造更高附加值的企业。从IBM全球服务部创立那天起，IBM就开始扮演企业转型与升级的“教父”角色。而对于正在到来的“全球整合企业”演变的浪潮，以商业顾问为业务重点的IBM怎么可以错过，全球企业的发展再次进入变奏期。IBM决定要抓到这一个由他最先发现并定义的“GIE”市场。
在IBM看来，19世纪初到第一次世界大战时期的“国际型企业”通常总部在哪里，生产、设计、研发等部门就全部集中在该地，总部将产品出口到全球各个国家，这些国家通常只承担销售功能。而从第一次世界大战到20世纪末，企业运行和商业模式进入“跨国企业”时期。在这一时期，世界各地复制总部的经营管理模式，各国的分公司有各自的供应链、人力资源、IT资源等等，许多个“迷你”公司遍布全球。
在21世纪的今天，在经济全球化的背景下，需要全球化的思考、行动、运作和优化，全球整合企业需要在生产、分销、劳动力配置等方面采用完全不同的方法：把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家；把生产和制造基地建立在制造业发达，并距离原材料产地较近的地区；财务中心、采购中心等智能中心分布在相应具有优势的地区。这样才能够更好地利用和配置全球资源，在全球范围内实现降低成本、高效运行的业务。新计算模式的兴起、企业对创新和成长的渴望、不可避免的全球化浪潮的到来，在这样的背景下，将使很多公司有机会跨越全球化公司发展的三部曲，直接进入“全球整合企业”的发展模式中。
IBM大中华区全球服务部总经理黎俊伟接受《中国电子报》记者采访时预计：“未来几年全球将出现60家左右的全球整合型企业，而要成为全球整合型企业，需要考量两个指标，一是年销售收入规模超过10亿美元；二是企业的主体业务需要面向全球市场。如果把全球整合企业按照1-5个进程来划分的话，目前IBM的全球整合程度也仅仅是4，而中国部分已经开始进行全球整合的企业整合程度是1-2”。
不久前，《华尔街日报》报道了这样的事实：中国信息产业百强企业之一的海尔去年收入超过150亿美元，海尔在美国南卡罗来纳州设有冰箱设计和生产基地，但是生产的成本是在中国生产的10倍，海尔在全球已经拥有30多个工厂，张瑞敏表示希望到2010年再增加10家海外工厂。还有数据显示， 2008年海尔的采购数量将增加50%。
就此消息《中国电子报》记者采访IBM中国研究院供应链与物流管理研究经理董进博士：海尔在世界各地工厂的成本有如此悬殊的差异，为何不在成本更便宜的地区设厂？董进认为设厂其实还与各个需要进入市场的税率、运输成本以及其他相关的边际成本等等有关，所以要应对现在持续增长的边际成本和产业联盟,全球整合企业的采购流程需要转型，从静态、孤立、侧重内部运作的供应链模式转向外部协作驱动的、动态的供应链模式。
笔者知道海尔已经与IBM全球服务部合作进行全球供应链流程再造，这个分为几期的合同尚在实施中，基于IBM一贯不对客户未授权项目透露的原则,相关细节笔者无法获知，而该项目的顾问咨询采用的方法论和工具正是董进所在的创新中心研发并获得号称供应链领域诺贝尔奖的“SCC”奖项的 SmartSCOR(端到端的供应链解决方案)。
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