目前中国拥有一批像海尔一样走出国门的电子百强企业，他们如何更有效地根据不同的国家地区来进行资源的配置与整合，进行全球化的运营，从而更有效地提高效率、降低成本、提升核心竞争力，应该说还有很大的全球整合空间。在今年3月25日，由中央电视台举办的《赢在中国》第三期创业星光论坛上，其中有一道题目是根据中国的乳品企业蒙牛的真实情况来出的：目前已经在中国建立了拥有投资12亿元乳制品研发中心的蒙牛，计划于2008年在美国也设立乳品研发中心，进一步提升在美国市场的竞争力，问：蒙牛的这个策略是否正确？蒙牛是否需要在美国设立研发机构？作为评委之一的易凯资本首席执行官王冉并没有对参赛选手的答案进行直接的评判，但是他认为，研发中心的建立，需要考量当地是否有企业发展所需要的研发人才，是否拥有更低的研发人力成本以及更接近目标市场等等。
对于正在进行全球化布局的企业，不仅仅要考虑今天的市场格局，还要考虑未来哪些地区将成为全球人才成本最低的地区、哪些地区将成为未来经济的亮点？中国的企业在进行全球化布局的时候如何进行选择？和中国其他刚刚走出去的公司相比，华为算是走出去比较早也算比较成功的企业，但是在华为全球化运营中，每上一个台阶就会遇到一个新的难题，去年，全球财务整合成为又一大难题。而除了财务重构，全球化的运营建立、全球化的员工和管理团队的建立，全球化的并购整合等都是摆在想要进入全球市场的中国大企业面前的难题。也许大家还记得TCL收购汤姆逊遭遇的“法国员工门事件”。中国企业走出去，所经历的并购历史相对于国外的企业来说，经验还是很少。而IBM也同样在分享式服务中尝到了甜头，顾问服务的合同通常是长期合同，很少受制于不确定经济环境波动的影响，在刚刚出炉的2008年第一季度的财报中，IBM的第一季度利润增幅超过了26%，在美国经济陷入低迷的背景下，IBM仍能保持这样的增长率。而企业客户每一步升级都会需要不同层次的携手分享，很容易演变成为“长期伴侣”，这才是IBM所期望的商业模式。
今年春天，IBM在中国宣布出台“先锋计划”，将从全球化财务整合、全球化企业文化建立、全球化管理和员工团队建立、全球化业务运作机制建立、全球化并购等等方面为中国领袖型企业转型成为全球整合企业提供全方位的顾问咨询，分享IBM全球整合的经验。但是IBM同样坦言，在5年前，这个顾问咨询 IBM也有可能承担不了。因为，IBM自己还没试过，因为IBM还需要对所有业务问题完全理解，需要拥有集成和理解所有企业数据的能力，需要的不仅仅是技术，而是咨询、服务、自动化、研究、SOA和超级计算方面的有机组合，需要IBM自己首先“以身试法”获得成功。在过去的5年里，IBM在顾问咨询与软件集成等方面的投资收购超过了60家。今天IBM宣布，他做好了准备，仅仅是顾问咨询团队在全球就有6万名员工。
关于“人”：IBM与中国企业的挑战
也许大家都还记得当年联想并购IBMPC后不久，联想便开始了大规模地从戴尔挖人行动，从联想集团的CEO阿梅里奥到联想亚太区总裁 DavidD.Miller、联想日本有限公司总裁SotaroAmano等五位高管通通都从戴尔挖来，全部是“戴尔制造”。联想大规模地挖人除了“瓦解敌人”的目的之外，更为重要的原因是联想确实缺乏经营全球化公司的人才。柳传志曾经坦言，联想国际化的最大困难是国际化人才匮乏。相信当初的柳传志也曾非常矛盾：自己培养的人才不熟悉国际市场的运作，难以担当国际化的重任，对于空降国际化人才又不放心。不过柳传志还是一位伟大的企业家，最后还是决定以开放的心态把联想发展成一个全球化的公司，开始了大规模的国际范围挖人行动。
其实国际化人才的匮乏是每一个正在进入国际市场的中国领袖型企业面对的困惑，除了联想，包括我们今天看到的已经走出去的海尔、TCL以及华为等等都面临同样的问题，如何去构建可持续发展的全球化的人才体系？
并购当然是获得人才、市场、技术的一条最快速的捷径，然而也是成本最高的一种方式。对于一个想长期持续成功的企业，人才的布局是需要考虑眼前、未来，甚至要包括一起做生意的产业生态系统人才的构建。今年3月18日，记者参加了IBM中国新春媒体沟通会，感触非常深。记者已经连续报道IBM多年，也一直很想探究这个企业持续成功的秘诀。关于IBM的人才，这个在全球拥有38.5万员工、业务遍及全球174个国家和地区的企业，经过近100年的运行已经积淀起一套非常完备的人才自造血机制，来适应不断变化的企业发展需要。在IBM内部有轮岗机制，从销售到市场、从技术到管理，从技术到服务，从中国到外国，IBM的员工常常换岗。记者手里有一份如今IBM大中华区CEO钱大群的履历表，钱大群做过销售、渠道、服务、市场、运营和技术一系列职务，从中国台湾加入，又到日本、新加坡、美国各地IBM都干过。也许对于很多IT巨头，从国外往中国派送管理团队是家常便饭，但是从中国把人才交流到国外，尤其是管理团队还是比较稀少的。笔者报道IBM，常常隔三差五听到IBM中国本土的人才又被交换到日本、美国或者马来西亚去工作一年半载，对于一个全球整合的企业，他的企业人、管理团队需要适应全球化的市场需要。今天，IBM大中华区软件部软件销售总监尹丹岭、IBM大中华地区政府与公众事业部总经理范宇、 IBM大中华区电信事业部总经理俞伟、IBM亚太区企业策划与传播部副总裁周忆等等，都是IBM中国本土成长起来，并且都曾交流到美国IBM去工作的代表。而这样的人员交换机制在微软也有，不过目前微软的交流还主要侧重于研发机构，涉及业务和管理团队的相对比较少，去年一年微软(中国)研发集团旗下的服务器与工具团队的研发人员交流到美国的比例为30%-40%。
更让笔者感叹的是，即便是IBM这样本身有很好的人才自适应和再造血机能的企业，IBM也已经意识到了他的下一个10年人才断层期即将到来。 IBM看到的其实不仅仅是IBM的人才断层，同样也是即将进入服务经济时代中国的人才断层。要解决这个未来断层，今年3月IBM在中国启动了他的下一个 10年人才培养的“林海计划”。
不久前，日本某研究机构进行了“谁是当今世界最具发展潜力的国家”的调查研究，答案是越南、印尼、南非、土耳其和阿根廷。根据联合国最新的一项调查显示，新兴的发展中国家在专业化的劳动力增长方面有很大优势，到2015年，印度将有12亿人口，其中适龄就业人口比例将达到67.9%，菲律宾约 8500万，越南为8400万，这些地区的低成本专业人才正在不断增加。所以这些地区包括中国，一定是IBM未来人才“植树造林”不可或缺的地区。
IBM正在把他的业务重点不断地转移到新的轨道上，而在IBM看来，全新的更高价值的商业机会，将是即将到来的服务经济时代。按照IBM的判断，2020年中国将从生产型社会转变为服务型社会。从全球来看，服务在全球平均GDP中占据了40%-50%，在发达国家甚至达到75%以上。从单纯的 IT服务提供向服务与IT整合提供商转型寻求更高的附加价值，IBM已经踏上了一条不归之路。在这条路上，需要的不仅仅是懂IT的人、懂服务的人，更需要的是复合型的服务经济人才。说实在，服务学科是个新兴学科，他不是现在埃森哲的人，也不是现在IBM的人，而是能把计算机科学、运筹学、产业工程、商务战略、管理科学、社会行为认知学和法学融合在一起的多面手。作为想推动服务经济并从中抓到更大商业机会的IBM，必须从学科的创立到教材分享等全程推动。
IBM联合中国教育机构服务学科人才的林海计划，无论对于转型中的中国还是转型中的IBM都是一举两得。未来拥有最好人才成本、最高增长市场需求的地区在亚洲。虽然今天全球整合后的IBM已经把全球采购中心、全球供应链管理中心放在了中国，但是这些IBM全球的功能中心，仔细分析还更多地与成本有关，IBM(中国)能否在IBM全球未来的核心功能中扮演更为重要的角色？今天的布局至关重要，钱大群接受《中国电子报》记者采访时坦言，他希望未来 IBM中国能在创新与服务方面扮演更重要的角色。IBM的全球资源正在加快向中国移动，并担负更具有战略性的全球使命。而中国要想在这方面有所建树，首先需要解决人的问题。
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