当人才流动率不断提高，当人才的需求和供给越来越不确定，企业应该和员工发展成什么样的关系?对此，人力资源领域重量级学者卡裴利提出前瞻的思考和解答。
“今天企业面临的问题，不是员工流动很快，而是他们以你无法预期的方式离开。”华顿商学院教授卡裴利 ( Peter Cappelli)指出。因此，人力资源管理不应该把重点放在防止人才流动上，而应该把重点放在管理它的不可预期性上。
卡裴利是人力资源领域重量级的学者，曾被推选为该领域最重要的25位人物之一，并且获选为美国国家人力资源学院院士。
8月下旬，他在台湾举办的“2006年迈向全球化人力资源高峰会议”上发表演说。他指出，今天，不论是人才的需求预测，还是来源，都充满了不确定性。因此，企业应该调整人力资源的做法，让运作更有弹性，更像开放市场，更以短期为基础。
他提出的另一个重要观点是，企业应该把重点放在如何快速找出公司里能承担更大责任的人才，并且在人才竞争者还没有察觉到他们存在、采取挖角行动之前，让他们发挥潜能。从财务的观点来看，这么一来，企业能获得的利益也最大。
“企业不要再骗自己了，如果你没有钱买最好的机器，你就不会有最好的机器。同样地，如果没有投入资源，你也不可能得到最好的人才。”卡裴利警告。
以下是卡裴利演讲的内容，及接受EMBA独家专访的摘要：
今天，人才管理所面临的一大挑战就是：如何让供给符合需求。原因是，相比过去，今天的人才需求很难预测，供给也很不稳定。因为竞争环境的变动，大多数公司都不知道未来会需要多少个总监级主管(director)，也不知道自己能供给多少。一般的做法是，看现在有多少位经理，然后“猜测”多久以后这些人可能变成多少总监。问题是，这些经理不会一直待在这里。
既然环境已经变了，那么公司和员工彼此应该期望些什么呢?应该是一个更开放市场、更多协商的、更短期的，而不是我们以前想的，终身雇用、由公司以官僚系统治理的这种关系。
避免太多人才存货
因此，在不确定下，如何管理人才的供给和需求，有几点可以思考：
● 深板凳的代价。很多公司喜欢深板凳（deep benches），也就是培养很多候选人在那里等待某个职位。这些是存货。很多人留下来最大的动力是什么?训练发展。但是一旦你完成了训练发展，他们就走了。企业的人力资源所能犯的最糟、最昂贵的错误就是：训练了人，然后让他们离开。
因此，小心不要太高估了你的目标，因为人才的发展太昂贵了。在内部发展方面，不妨先低估人数，这中间的不足，再到外面找人才来补足。例如，你预估未来可能需要100位高阶主管，但也可能只要70位，那就应该培养70位，到时候真的不足时，再到外面寻找。而不是培养100位主管，但后来可能只有70个位置，然后30个人才就走了。
● 更短期的预测。延后针对某个特定领域定做的发展方案，例如，有些公司对营销、人力资源等领域的高阶主管有5年发展方案，经过这些课程和方案，才能成为高阶主管。问题是，5年很长，预测常不准确。因此我们可以在前3年进行一般、通才的主管训练。最后1-2年，才特别针对不同的人提供人力资源，或营销、运营等特定领域的发展方案。
有些公司的高阶主管培育计划，公司会先告诉他，你下一个工作会在这个位置5年，5年后会在另一个位置。但现在这种方法已经不管用了，因为现在的工作很难预测。你告诉他5年后会在某个地方，到时工作不见了，他会很不高兴因为你没有兑现承诺。
● 发展方案集中进行。过长的预测、过于分散的做法，都会有人才存货的问题。很多公司的不同事业部都有自己的发展计划，有各自需要的主管，结果是这边少估了10%的人才，那边多估了10%的人才，两边都有问题。如果我们把它们放在一起，这边多算，那边少算，两边加起来就平均了。由中央集中进行，可以避免很多这类问题。
降低内部培养人才的成本
在决定雇用外界人才，或自己发展人才时，有一些思考。例如，要考虑人数规模。举例来说，你的公司IT人才人数不多，那么你想发展自己的人才时，可能会碰到困难，因为他们会觉得无法彼此学习。这时，也许应该考虑雇用外界的人才，或者把工作委外。
另外，如果公司能够提供人才的事业发展阶梯不够长，或者这样的人才需求不够长期，或当你想改变企业的文化时，那就不要自己发展人才，而考虑雇用外界现成的人才。
然而，从外界雇人，往往很难带来很好的报酬，因为你是付出市价来获得这个人才的。相反地，如果你是内部自己培养人才，做得好，很可能报酬就很高。那么你到底该怎么做呢?
● 你必须降低教育训练成本。在公司所投资的教育训练成本当中，最大的成本是，你付钱让他来学习的时间。旧的模式是，我给你2-3年时间学习，在这段时间内，他并没有承担真正重要的工作，那就是训练为什么那么昂贵的原因。因此，不妨采用一个做法：和员工分摊成本。今天，当员工获得了某个证书、资格、技术，他的市场价值就提高。因此，谁获利最大?他自己。
● 你必须更快速的找出公司里谁能够做更大的工作，快速的把人才往上移。自己发展人才的另外一项成本是，当其他公司发现这个人才时，会参与竞争，而抬高了人才的市场价格。因此，当公司发现一个有潜力的员工时，就应尽快将他提升到一个更重要的工作岗位上，一方面你仍然不需要付那么大的成本，另一方面他会很珍惜这个机会，会对公司更忠诚。
让员工为自己提名
那么怎么找出这些有潜力的人才呢?美国有一些公司的做法是，让员工提名自己，告诉公司我准备好了要做更重要的工作。
例如，美国匹兹堡的一家银行问员工，你愿意成为公司某个发展方案中的一员吗?如果员工说愿意，那么他必须用自己的时间来参与这些发展和培训，原来的工作仍然必须承担。这时，有些人就不愿意了。但有些人会为了这个发展机会，愿意做更多事情，因而得到提升。
另一个方式是，让员工试试看。宝洁公司（P＆G）的做法是，让员工可以快速地失败，而且让这个失败付出的代价很便宜。这样，我们能很快看出一个人的潜力，又不让公司蒙受巨大风险。
这种做法就是，给员工一个小的工作，让他在这个工作上像个总经理一样发挥和负责，然后看看他做得怎么样。如果他做得好，那么就可以做一个更大工作的总经理；如果做不好，反正是小工作，对公司也不会有太大伤害。
今天，在人力资源方面还有个新做法，那就是开放市场的模式。当公司有职位空出时，会公开告诉大家，像个开放市场一样，鼓励员工在内部流动，让员工在内部找到机会。这么做，可以更快找到准备好迎接更大挑战的人才，同时，也鼓励员工在公司里留得更久。
问：今天很多公司都为重要职位员工的高流动率所苦，你的建议是什么?
答：我认为重点在于，你如何吸引你的主管待得更久一点。有个方法，就是给他们一些重要的项目，让他们看到，完成这个项目对他们很重要。与其告诉他们，我要请你做这个职位的工作，不如说，我请你做这个项目，项目要两年才能结束。如果你做完两年才离开，你会比较有价值。因为你就可以跟其他人说，我曾经从头到尾导入SAP系统，所以我现在比较有价值。如果中途离开，价值就大大降低。如果我们把这类做法做得很好，至少我们这3年内获得了价值。
另一种做法是，告诉员工，我们提供你这些训练，但是必须签一年合约。这样员工会愿意承诺一段时间。
我认为今天企业面临的问题，不是员工流动很快，而是他们以你无法预期的方式离开，例如在一个项目的中间突然离职。如果你事先思考，就可以管理这个问题。即使你知道到某个阶段你会失去他们，至少你可以让这件事情变得可以预测。
当然，如果公司太着重从外面雇用人才，那么别人对你挖角，你也就无须太惊讶。
问：但有些工作无法分成短期项目，而必须长期规划，那该怎么办?
答：这时可以借重留职奖金(Retention bonus)。你可以告诉员工，待满3年，公司会发留职奖金。很多人拿了这个钱之后，就走了，但无论如何，若这3年对你是重要的，至少发挥了作用。换句话说，你可以塑造、影响这种流动的时间。而不只是告诉员工，我们希望你留下来，但我们不给你什么，就是希望你留下来。这种事情是不会发生的。
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