——建设“国美”一样的餐饮帝国
文化伙夫/文
孔老先生一句“君子远苞厨”如同一句魔咒，禁锢餐饮行业几千年，似乎这个行业是永远的“下九流”。但行业的从业者应该感谢麦当劳，是这个美国快餐连锁的巨无霸，让中国人认识到原来餐饮还可以这么做：可以“标准化”、可以“连锁”、可以做“加盟”，甚至可以做“品牌”做到家喻户晓！梦想的改变让人前赴后继，但是游戏规则的改变也同样让无数英雄竞折腰。
一、传统餐饮“四大赢利模式”
尽管餐饮行业已经从传统的“国营”过渡到了“民营”，尽管餐饮已经从“养家糊口”进步到了“发展事业”，尽管一些企业的规模和知名度都已经上升到一定程度，但是却从来没有脱离过传统模式“五招鲜”。
1. 产品模式
“找几个厨师，做几道菜”几乎是餐饮投资初期普遍的想法，但是这却是投资餐饮的一个“死穴”：东家天天换招牌，一些精英餐饮人士却天天在换东家，最大的赢家是房主。即使成功，这个阶段的企业充其量不过是作坊。
2. 店铺模式
如果产品是灵魂，那仅仅是赤裸裸的灵魂也是毫无价值可言。有聪明者适当地对产品进行服务包装、环境包装、文化包装，甚至可以把服务、环境、文化变成产品本身，满足了另类的消费需求。这阶段也只能说已经具备企业的雏形。
3. 连锁模式
麦当劳对餐饮企业最大的贡献是“连锁”。可是很多餐饮企业要么“连而锁不住”，甚至根本不知道“连什么锁什么”；要么就是把“占山头”式的土匪型扩张当成了连锁，机会正确，就进，机会错误就退，根本无连锁战略规划可言。市场连不上、产品连不上、服务锁不住、质量锁不住、更不用说管理锁定了！
4. 加盟模式
没人理解餐饮为什么做加盟，甚至把加盟理解成快速圈钱的捷径。加盟越快，加盟越多，死得越快。没有共赢模式，没有品牌张力、没有管控力如何赢得加盟优势？要么是自掘坟墓，要么是为别人做嫁衣裳。
5. 产业模式
理解产业链条的价值，学会控制产业链条是把连锁走向成功的关键。所以有人把餐饮做成了零售商业终端，有人把餐饮连锁做成了食品加工厂。无论怎样，运作都没有离开实业路线，离企业经营的最高境界还是有一步之遥。
总结传统餐饮模式都是“实业路线”。投入人力资本大、投入资金大、时间长、回报少是基本的结果。要想把企业做强、做大，必须走入新餐饮。
二、新餐饮“成功之路五必须”
有人说：三流企业做产品、二流企业做技术，一流企业做规则。市场在改变、竞争在改变、规则也在改变，认不清楚路的人只能是原地打转而不知所以然。
1、 做餐饮等于做品牌
这几乎成为真理。品牌是防御侵略的防火墙，品牌是创造利润的催化剂，不做品牌餐饮，企业的生命周期可能仅仅是昙花一现。
2、 做餐饮等于做文化
某个物质需求大于精神需求的时候，没人想到文化。但是当消费习惯有了超越，没有文化的餐饮就像是做菜不放盐。
3、 做餐饮等于做教育
这是无法改变的现实。餐饮永远是人员密集型的企业，如果有人的地方就有教育和培训的话，况且餐饮的质量是以人的劳动结果为前提保障的，没有培训教育，企业永远都不会成为企业，也只能是作坊。
4、 做餐饮等于做地产
店铺经营是餐饮不变的永恒，否则就是食品加工厂了。而保证永续经营的根本是经营空间本身。不用说餐饮选址是经营成功的关键，而且如何保证费用恒定和永续经营应该是餐饮经营者铭刻骨子里的不二选择。至于用地产创造利润已经是麦当劳神话不可缺少的一部分。
5、 做餐饮等于做资本
如何让餐饮企业巨大的现金流发挥价值？如何吸引资金进入餐饮企业发展的快车道？又如何在适当时刻变现转移风险呢？资本利润考量才是企业发展最终的天平。谁拥有了资本的话语权，谁才是真正的主导者。
三、第三代新餐饮投资模式——《品牌集群连锁》
1. 什么是餐饮品牌集群连锁
品牌集群是一些品牌认知度相当、消费互补性很强、产品差异度较大一些知名连锁餐饮企业，利用资本纽带，以利益最大化为目标，借助资本力量共同抢占市场、同步连锁拓展、共享资源开发，同时以同一商业地产项目为平台多赢发展的一种企业连锁模式。
2. 餐饮行业竞争全面升级
这十种模式已经不是童话世界里的故事。餐饮行业竞争已经进入激烈的战国时代，闭门造车的战略、盲人摸象的执行都不能从根本上摆脱残酷的现实。餐饮行业应该提早进入“先行打击、网络防御、精确制导、联盟控制”的时代。特别是针对一些大型连锁餐饮企业，是选择苏联的“解体”还是选择美国的强大应该是一条不言自明的道路。多赢局面的《品牌集群》时代已经到来。
3. “全效五合一”做强、做大、做久；
大型连锁企业已经基本走过传统阶段，在“新”阶段各显神通，左突又冲，寻找着自己的核心竞争力。但却少有企业能做到五效合一，如果加入竞争因素的话，很多企业就如同走在沙漠里的巨人，经常会因为一滴水而“望沙止渴”。剩者为王，谁笑到最后才是最大的赢家。如果有五杯水能坚持到沙漠的尽头，那拥有五杯水能力的企业却也是凤毛麟角吧。这样的企业又如何去和国外的巨无霸去死磕？谁拥有五杯水谁将拥有世界！品牌集群连锁可以创造五杯水的神话。
4. 蓝海战略开拓全新“市场话语权”；
奶酪已经被移动，红海市场已经血雨腥风，投机收益也许永远比投资收益更容易吸引资本的眼光。商业地产如果仅仅是“场”，已经不能博得资本的青睐，但是如果给他一个项目的包装，那就是“市场”，价值放量地增值加上“活水”——现金流一定是皇帝的女儿不愁嫁。品牌集群连锁的力量完全可以左右产业链条的利润走向。
5. 创造“航母战斗群”的文化侵略力；
“势力、势力”有势的力量是带有侵略性质的。单一的势力再强大，也不一定能持久。但是品牌集群连锁的势力不仅仅是震撼敌人，更可以大到可以形成一种文化的侵略。也许有消费者不买单一势力的帐，但是品牌航母战斗群的力量却可以让消费者俯首称臣。
6. “价值最大化体现”的投资新理念。
价值的体现不仅仅表现在实体经营利润、地产增值利润、而且完全为资本的进入和退出提供了良好的通道。拥有房产话语权的加盟商是不一般的加盟商，拥有成熟赢利模式和管理控制力的加盟商更非一般。资本增值退出，却不代表利润的终结，更不代表品牌的陨落。
7. 品牌集群连锁的四个阶段设想
千里之行，始于足下；“一箭三雕”由简单开始。品牌集群连锁最主要有四个发展阶段。
第一阶段：战略合作，餐饮品牌互信组合阶段
第二阶段：项目规划，品牌集群组团圈地阶段
第三阶段：实际运营，财团资本引进造势阶段
第四阶段：获利退出，加盟连锁转移权益阶段
1) 项目不是一般“项目”：
l 品牌集群
l 案例企业：国美模式
国美的风光不但是由于起创业者黄光裕曾为中国首富，重要的是他创造了一种商业模式。国美与其说是电器连锁店，还不如说他是一家“电器品牌集群”运营商，国美已经不简单地考虑市场问题，他更多的机会更象是商业地产上机会主义者。他如同电器行业的黑帮老大，可以带动数十个世界知名电器企业东征西战。这样的品牌集群如同盟军征服世界一样，所到之处无人能敌。
餐饮连锁企业的业态不同，店态不同，如果能有一个国美式的领头羊，众品牌结盟撕杀，结盟者笑傲江湖的日子就不远了。
2) 地产不是一般“地产”：
l 增值地产
l 案例企业：沃尔玛模式
家乐福和沃尔玛不但是商业连锁的巨子，而且在商业地产上的跑马圈地不知道给他们会带来多少利润回报。由“生地”到“熟地”的的变化之间，地产的市场价值飚升为企业开拓了新的利润空间。麦当劳全年利润的三分之一来自地产也就不足为怪了。
