安徽黄山香茗酒店是一家大型旅游度假会议酒店。客房部的工作主要围绕“旅游、会议”两大主题展开。在部门的人力成本管理中，有几个问题值得商榷。
1，2010年4月17日晚上，住了561间客房。其中主楼305间，副楼256间。这个数值已经接近586间满房的状态。从客房部掌握的数据看，副楼住了“丸美公司”几间前期到达的会务组房，其次是各个旅行社的客人；主楼住了几个会议的房间以及市政府接待办的普通VIP客人。因此，当天香茗酒店的客源主要是来黄山观光旅游的会议客人。
18号完成561间房的清洁任务，任务十分巨大。
一是人力如何调配？
清洁房间的服务员：楼 层：36人。（包括1名库管，2名客房中心新听单员。）
支援A：8名PA、制服房员工。只能铺床。
支援B：10名黄山学院兼职的学生。能简单的铺床打杂。
合计：54人。
查房的管理人员：7名领班
1名主管
1名总管
处理突发事件的管理人员：2人
从全天实际操作的情况来看，主副楼待走房434间，预订房289间，其中预定集中在副楼，约230间。1、副楼7:10开始集中退房，集中入住。这虽是和前厅部早就沟通好的事情。但是，快速做房的节奏极其紧张。首先大量撤出来的脏布草和垃圾需要及时运走。放在过道上是不允许的，所以需要一个专门打杂的人。
2、主副楼前一晚的28个加床，今天要撤出。这个工作量较大。由PA、制服房的8名员工一起完成。3、PA、制服房专门撤脏布草、铺床，至少30个床的工作任务。这样减少了服务员的工作量，提高了抢房的时间。4、从外面找来的兼职人员，主要是铺床、撤脏布草、撤垃圾。他们同样帮助了服务员。5、7个领班中有3个领班做房间。6、3号楼、2号楼1-2楼，因为没有预定，我们在管理上采取了“抓大放小”的策略，就是住人房做了之后直接由服务员改成“OC”房，但是脏房清洁了之后暂时不要改房态。
从早班最后的工作结果来看，仍然有125间脏房没有改房态（包括13间已经清洁好了但是领班没有去检查的房。）这就暴漏了出一个问题，就是查房的管理人员不够。（一个主管请假，去了上海。恰好这个主管不在，导致有些房间查不完，休假的经理赶来加班。但是，也恰好这个主管不在，是否客房楼层的日常管理就削弱了呢？假如出现主管考勤异常波动，是否能保证工作质量呢？）125间脏房没有改房态，还说明清洁房间的人员确实不够。于是，我们采取了“必须先保预定，再舍弃部分脏房不做”的措施，缓解当日较大的任务量。无论从酒店领导对这种做法的基本肯定，还是从实际预定情况来看，还是可行的。要是全部做完，就得增加人手。
这就是4月18日的大致工作描述。我觉得2010年客房部频繁的客流高峰即将到来。
我想表达3个观点：
1，2010年将会出现连续的满房状态，人手的准备以及储备策略。
楼层的人员编制一定要得到充分的保障。目前，我们楼层少9名服务员的正常编制。这是一个超大的空缺。外面要加大催促力度，紧盯此事。自然要专门派一人做这件事情。
各个岗位的后备人员，都要准备好。这就涉及到部门对现有人员的人事储备和部门每个人员的职业规划。人事储备就是做好各个岗位的替班工作。比如，一个库管临时空缺，就要有人及时顶岗；某个楼层岗位服务员空缺，就要另外的服务员顶上。部门对每个人员的职业进行规划，就是要根据员工的发展潜能，指定一条符合其升职或者涨薪的路子，让其看到前进的希望。最近服务员沈后银离职，就是他的职业期望和现有条件不一致造成的。还有我们要重视更多员工的心思和他们的想法。
另外，对于新老员工的企业归属感的培养，我们可以转换一种思路---对于确实生病的身体不舒适的员工，我们不再要求其“坚持，坚持，再坚持，就是胜利”，而是准许其休息，然后再由部门出面给予关怀。方法最好是一对一的跟进。不过，要利用好这个政策，要求我们管理人员必须准确把握好员工的状况，否则会被员工利用而欺骗部门请假。其次就是部门要利用好酒店实施的各项员工福利政策，变成部门的一项“汇聚人心”的工程。这需要部门主要管理人员很好的理解酒店的相关政策。
旅游城市酒店的淡旺季十分明显。酒店要是养了许多员工，在淡季就会人浮于事；要是保持基本的用工状况，在旺季期间，就会捉襟见肘。这个问题可以借鉴我国的国防政策：——“实行军民结合，全民自卫。……实行精干的常备军与强大的国防后备力量相结合。”这个思路实际在我们部门被采用了。就是楼层的服务员人数保持合理编制，其他班组人员一律接受楼层“三大项基本技能”训练---铺床、抹尘、吸尘。PA、制服房新、老员工都要接受这个培训，做到“闲时做自己的本分工作，忙时支援楼层的抢房工作”。以前，我们把这个培训项目只用在淡季，以后是否能常规化呢。
还有，假如本部门三大班组的人员还是消化不了满负荷的工作量，怎么办？这只能到外面找兼职的人员了。这就提出了一个问题，就是希望酒店能建立一条外招兼职人员的渠道，而且要常规化。最近黄山学院的10名大三学生来酒店兼职，完成的工作比较好。值得肯定。
2、根据预定的情况，灵活分解清房任务。今日完成不了，留一点任务明日完成。但是不要超过2日。
3、现有的激励机制已经适时调整，但作用有限。最明显的就是4月份开始服务员“超房从3元／间，涨到4元／间”。从服务员的表现来看，这个激励机制的作用已经有限了。就是再增加的清房任务，一些服务员已经承受不了。看来还是人手的问题。最近，新到的服务员不到一个月离职了，说明她们工作的目的主要不是赚钱来养家糊口，而是一种生活的调剂。觉得打工是在为人家做事，没有意识到在一家强度大、管理严格的酒店会有许多收获。这样，即使酒店涨工资，也是起不到很大刺激作用的。因为工资的上涨，员工是没有止境的。
综上所述，“合理的工作量，一定的工作节奏，合理的激励措施，深入人心的人文关怀”是客房部用人、育人、留人的根本，也是我们开展部门人力成本节约的一个出发点。
