理论上所谓的“团队”指的是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5个主要方面，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的区别，群体可以向团队过渡。
当然，这个书面解释没什么明显的错误，管理者也希望达成这样的效果，通俗点说就是大家精诚团结，协作配合，实现1+1>2的效果。为此，管理者们也花费不少的心思和投入，如提出团队建设要求、进行团队人员组合、设置团队工作目标，同时，为了突出团队精神，安排各类集体团队活动，户外拓展培训，将团队精神写入门店文化，甚至是挂上墙等等。
可是，即便是整天把团队精神挂在嘴边说，大会小会反复念及，甚至还能提出狼性团队之类更高的标准出来，可实际效果如何呢？个体还是个体，群体还是群体，该怎么干还是怎么干，员工之间的合作精神还是体现不出来，最多也就是个有形无神，所安排的各类团队活动带来的团结气氛维持时间也很短，甚至是，团队精神没有塑造出来，有些员工之间的团伙精神却出现了。
为什么许多管理者所期盼的团队精神一直未能出现？笔者大致分析了如下五个原因，仅供参考：
1.谁也不服谁
人是全天下最复杂最难管的，根本的原因就是这句话“谁也不服谁”，古语曰“文人相轻”，现在恐怕已是人人相轻。这团队精神是需要大家团结在一起，而团结的前提是要有高度的融合精神，融合的前提是互相认可，可是国人骨头里对他人的习惯性排斥，很难形成互相认可，也就很难融合到一起去，这是中国人难以建立团队最根本的原因所在。
2.分工与付出的问题
既然是大家整合在一起工作，都得要有所付出，严格说来，分工要清楚，付出要明确，过程要量化，可是，有些团队管理者缺乏计算和管理的方法，无法来精确核算分工和付出问题。或者把事情简单化，用感性手法来解决理性问题。在该问题上，其实是不能以简单的感性要求取代理性的分工和量化付出的，分工不明确，付出不量化，会导致员工之间互相对比着分工和付出问题，认为存在诸多的不公，而闹出些矛盾和不满，进一步形成内耗。
3.利益分配的问题
理论上来说，团队有效的整合起来，所产生的效能肯定要比简单的个体累加效能要大的多，既是1+1>2的收益，也是管理者鼓励大家整合成团队的主要促进利益点之一。但赚钱容易分钱难，最后的利益分配，是不是真的能做到公平合理，让每一个人都满意？这恐怕就有点难。
4.管理者是否能保持带头表率
团队定义里说的很清楚，这团队组建，是要管理者和员工一起组建，而不仅仅是员工层面的事情，作为管理者不但要与大家并肩作战，还要身先士卒，承担更大的压力和工作量，在共享战果时，还得有个大将风度。
可现实中，管理者只是要下属有团队精神，互相之间协作，自己却是光动动嘴皮子，站在高处指挥。
遇到问题和麻烦，直接推给下属解决，最后还会利用自己的权利，侵吞团队的劳动果实，或者凭借个人喜好进行利益分配。这必然会直接伤害员工的工作热情和之间的团结精神。
5.具体怎么组建
组建团队也是个技术活，包括团队目标的确定、团队成员的搭配、分工与工作量化、团队利益的分配、团队内部矛盾的化解与预防、团队精神的营造等等。若这些事都没整明白，光学会几句强化团队精神的口号，只会把情况整得更糟糕。
团队具体怎么建设，无数的专家、老师和理论书籍已经讲述了无数遍，笔者这里只是补充一些容易被遗忘的因素：
1.理想主义或者功用主义
有些管理者参照军队的团队建设模式，强调精神，充满理想主义色彩，为目标不惧怕任何艰难困险，认为那是团队建设的最高标准了，军队这么干是没错。可别忘了，我们这不是军队，是商业环境，是讲究付出与回报比率的，不能简单用理想来支撑，在商业领域的团队建设，就应该以功用主义为基础，突出利益最大化，优化成员付出与回报的比率。
www.liushuye.com2.个人利益与团队利益的划分
传统的团队建设过程中，利益分配问题经常容易被简单化，往往会把团队成员的个人利益整合到团队的集体利益中，然后再来分配。按道理来说，从群体整合成团队后，个人的人均收益应该有所上升，但我相信有绝大多数团队成员会考虑一个问题，在利益分配的问题上，我是不是吃亏了？要是拆开单独算，我个人是不是更有利益保障？尤其是看到团队里有些成员干活不多，拿钱不少的时候，这个感觉恐怕是更为强烈。
每位团队成员，都必然有关于自己投入与回报的小账，作为管理者，不能轻视这些个人的小账，或是简单的把个人小账算到团队大帐里去，甚至是假装看不见。应主动帮助下属把个人的小账都算出来。所以，应考虑将个人利益与团队利益进行明确划分，而且是个人利益在前。团队利益在后，等于是不但没有影响你的个人利益，而且还多分得一份来自团队的利益。必须确保这两个利益之间互相不冲突，且有双重利益保障。
3.团队的硬性组建与自由组建
国人素来喜好人比人，比完之后就斗，即便是同属一个团队也不例外。在组建团队时，若是硬性将若干人等组合在一起，很难保证这团队里是不是有几个家伙是互相对不上眼的，必然给后期带来内斗内耗的隐患。所以可考虑进行大团队里的小团队自由组合，让一些互相认可互相欣赏的员工自由组合在一起，还可自由更换，不强求组合。
4.管理者的合理定位
作为一名团队的管理者，不能把自己纯粹定位成高高在上的管理者和指挥者，还要能深入团队，平衡各方面的矛盾与纠纷。
5.团队的透明化管理
团队之所以松散，往往是缺乏一种能大家明确责任，在工作层面保持紧张严谨的机制。试想，一个团队，没有明确的发展规划，没有合理的阶段性目标分解，没有进度管理，没有明确的分工，没有明确的责任到人，没有定期回顾与进度分析，团队里就没有一定的紧张和严肃气氛，大家也就容易松懈起来。
其实，规划也好，进度管理也好，分工与责任明确也好，具体如何执行不难，关键是如何做到透明化，所谓透明化，就是能让所有的人，对团队内部所有的事情（包括规划、进度、责任、分工、回顾、分析等等）都能一目了然，甚至哪些人工作不力，也能清清楚楚的展现出来，这将有效的减少因状态信息不对称而导致的不公。
6.不要摆在面儿上说
最后一点，不管管理者是想把这个团队塑造成一个什么样的团队，想导入一个什么样的团队精神，自己心里清楚就好，嘴巴里别说出来，甚至连团队这个词都别说出来，文件里更不要写出来。因为精神和文化这种东西，只能是只做不说，无声胜有声的，让大家潜移默化的去感受，并形成一定的个人习惯。如果非得直白的说出来，那就叫硬性的规定和要求了。
