第四章 领导是中国式团队的核心
一、好领导是团队的向心力
前面讲了一些中国人的缺点，如果从正面的角度去了解中国人，就会得到正面的效果；如果从负面的角度去了解中国人，就会得到负面的效果。用何种角度，取决于领导者，所以中国人的团队如何，70％取决于领导者。
等级分别是因，分级管理是果
我们通常把一个组织分成三个阶层：基层、中层、高层。老板其实不是高层，我们在讲团队成员时，不应该把老板算在内。老板是帅不是将。会带兵的人叫做将，不会带兵的人反而成为帅，为什么？因为帅是带领将的。
汉高祖刘邦曾问过韩信："如果我亲自带兵的话，能带多少？"韩信说："差不多十万。"刘邦又问："那你能带多少兵？"韩信说："多多益善。"汉高祖一听，脸色很不好看，反讽道："为什么能带百万兵的将军却受擒于只能带十万人的我呢？"韩信说："陛下虽不善统兵，却善御将。"一句话点明了将与帅的不同，所以老板是在高层之外的，不能算做高层主管。
但是在本书中，为了表达清楚，只把团队分成三个层级：领导（老板或与老板地位相当的人）、干部（除老板和基层主管以外的各级主管）和员工（包括基层主管和普通员工）。
员工的作业很单纯，他们注重的是技术，不牵扯太多的东西，他们只要把技术搞好就可以了。从某种意义上说，员工是生活在过去的，因为他们是根据过去的规范工作的。一旦新的规范产生，员工一时之间无法改变，往往要先经历一个重新规范的过程，才能适应新的要求。
与员工相比，干部则总是立足于现在，他们注重的是制度。干部主要负责依制度实施具体的管理，而制度针对的则是员工，在员工身上生效。你会发现制度大都管不了领导，只能管员工，这也是我们跟西方不一样的地方。
领导重视的是人性面。与西方以制度治企业的情况不同，在我国的企业中，除了制度之外，要想管理好一个企业，就必须以人为本，关注人的方面。
团队精神是果，合理领导是因
中国有句话，叫"心想事成"。如果心想还不能事成，只能怪自己。如果领导有管好团队的愿望，但是却没有得到良好的效果，其原因一定是在领导自己身上。中国人重视心跟心的感应，那完全是电磁波跟电磁波的交流。中国人能不能团结，完全看领导者好不好。团结精神是果，合理领导才是因，不能够因果倒置。中国人有时能够众志成城，有时是一盘散沙，关键在于你怎么管理。中国历史上有"树倒猢狲散"的惨剧，也有"田横五百士"的壮举。到底如何，看领导。
历史证明，中华民族很早就有大一统的意识。现在世界有统一的趋势，地球村慢慢形成，区域正在整合，甚至有人说，世界如果不能统一，人类即将毁灭。那谁来统一这个世界呢？有人认为，只有两种人可以统一全世界：一种是犹太人，一种是中国人。甚至有人问我，到底是中国人统一世界比较好，还是犹太人统一世界比较好？我的答案很明确，犹太人强调高度的一致性，必须做到天下一统，而中国人统一到差不多就行了。
秦始皇把大一统的观念提出来以后，中国人一般认为统一才是正常的，分裂就是非常时期。《三国演义》讲，天下大事，分久必合，合久必分。在我们看来，合是常态，分是非常态的。中国人很擅长把事情合在一起思考，从不割裂。
无心付出是因，真心回报是果
中国人非常擅长于掩饰自己，这是我们的长处。因为，一个人有野心，只要被别人看出，对方就会做好万全的准备。中国人说："我什么都不要。"结果什么都得到了，这不是虚伪，不是奸诈，也不是一种掩饰，而是一个规律：站在"不要"的立场来"要"，站在"没有"的立场来阐述"有"，对大家无所求，自然有很多回报。
跟员工相处，也是这个道理。尽力地投入，不计较产出，结果是，你将立于不败之地，这就是你的回报。人生的苦恼就是从"一定"二字而来的，只要你脑海里面有"一定"，你就会一辈子苦恼。如果你对员工说："我好好栽培你，你一定要出人头地。"你的苦恼就来了，因为结果不会像你想的那样。
一个团队是靠"不一定"来维持的。在西方，可以规定；我怎么样，你就怎么样；你做不到，我就罚你。中国人不可以这样，否则是没有好处的。
二、整合团队要从观念入手
人是观念的动物，这个特征对于中国人而言尤为明显，中国人一旦形成了某种观念，自然而然会在这种观念的指导下表现出相应的行为。因此，管理中国的团队需要从调整观念开始。
观念合理，行为才合理
在管理中国的团队时，面对困境一味地急于求成是没有用的，因为对于团队中的中国人而言，如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通，通常是无济于事的。相反的，一旦使团队成员从内心深处认同你所倡导的行为，那么任何事情都会顺利发展。因为，凡是中国人心甘情愿做的事情，他们都不会计较其中的艰辛和困难，反而会视其为某种挑战，进而充满无穷的动力。
换言之，一个会领导的人，不会规定下属做什么、怎样做，而是促使其自发地表现自己。从这个层面上来看，中国人在自动自发的时候，可以成为世界上最优秀的人，而当我们被动的时候，又可能成为天底下最糟糕的人。团队的领导者要激发出团队成员合理的行为、打造出协同一致的团队，其首要的工作在于培养团队成员自主自发的观念。
建立共识，行为才一致
在对中国的团队进行管理的时候，一定要密切注意中国人"快速变化"的特性。中国人的一切经常变来变去，通常表现为"变动性"最强，同时"持续性"也最高，即"变动中有持续，持续中有变动"，可以说这是中国人中庸之道的一种体现。
中国人的这种特性使得团队成员很难掌控，因此，中国式团队的管理应该从根本处着手，否则通过组织形式的外在压力只能治标，其效果是不能持久的。
也就是说，治本才是主要的，治标只能暂时有用。如何治本？建立共识。要带领团队，最要紧的就是建立共识。各有各的心思，各有各的盘算，怎么可能精诚团结？如果董事长的决定，总经理不完全接受；总经理的决定，各部门经理有不同的解读，整个组织就没有丝毫组织力。
为什么中国人做事的方法跟外国人不一样？因为我们比较聪明：第一，我们不评点活人，人只要活着，就有变的可能，妄下判断可能会搬起石头砸自己的脚；第二，我们用第三者来建立共识，而第三者永远是死人。比如说，公司里领导有意见的时候，他会说："如果胡雪岩（第三者）来处理这件事情，他会这么办。"干部说："不，不，如果是胡雪岩，他会这样做。"每一个人都说胡雪岩，而自己没有意见，这是最佳的方式。
中国人建立共识是要靠第三者，第三者不能是领导也不能是干部。是领导的话，则领导太霸道了；是干部的话，那领导会觉得很委屈。当领导太相信一个干部的时候，干部会被宠坏，最后会蒙蔽领导，抢夺领导的地位。领导也不可以不相信干部，否则你无人可用。
建立共识，不是要全员统一思想，一个领导要使上上下下看法都一致，是不可能的。领导的时间有限，精力有限，只要能够跟最高级别的干部多打交道，建立共识，就算是成功的。统一集团的老板高清愿自认为，他最大的成就是他的高级干部能与其达成共识。
一个领导会不断地去考验他的干部，看看是不是已经建立共识，如果还存在分歧的话，就要想办法去整合。王永庆在这方面花了很多的时间，在他的团队里，从来不讲业绩这两个字。王永庆认为，业绩不是讲出来的，而是自然产生的，团队管理得好，自然有业绩。王永庆不强调业绩，而重视三个方面：
第一，他希望跟下属有相当程度的共识，这样步调才会一致，不会有分歧。
第二，他要求下属不断地改善，坚持不懈，但不具体要求他们干什么。
第三，他要求下属严格执行他的命令，不得有丝毫马虎。
