美国林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额约为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法，该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润和员工的生产率及业绩，被称作是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
公司自1958年开始推行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该员工的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统，形成一种很有压力的氛围，有的员工因此产生过一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高，该公司是美国工业界中工人流动最低的公司之一。据该公司的估计，与中国的竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。
林肯计划（Lincolnplan）就是以林肯公司来命名的，它强调满足职工要求别人承认其技能的需要，激励人们工作的动力，主要不是金钱或安全感，而是要求对其技能予以承认，所以要求员工最充分地发挥他们的技能，然后以“奖金”来酬谢员工对企业的贡献。
许多激励方式都远比金钱有效。身份地位就是一项更有效的激励方式，工人并不是一个隔离的人，他们与企业家一样，也有对企业全心全意服务的需要、渴望和感应。同时，员工也不会在任何使他们受到伤害的项目中积极地配合；企业需要持续、稳定的收入，员工也有同样的需要，企业基层的管理者是与专业工人打交道的，采取惯用的傲慢姿态对这些“技术专家”发号施令，但却不能强迫他们进行积极的合作。
员工都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是企业设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，如对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现，当可被企业用来激励员工的方式行之有效的目标或结果，这对于员工极具吸引力，员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。
现代经济发展中，调动员工的工作热情是很重要的。斯坎伦计划也是以约瑟夫·斯坎伦本人的名字命名的，他本是一个钢铁公司的管理人员，后来成为麻省理工学院的学者。斯坎伦本来在拉角钢铁公司任职时，当时拉角公司正处于破产的边缘。斯坎伦在与钢铁工人工会的职员协商后，制定了一个工会－－管理当局合作提高生产率的计划，该计划的出发点在于当生产工人节约了劳动成本时给予奖金，其核心是建议由计划为生产管理部门与工会组成委员会寻求节省劳动成本的方法和手段。斯坎伦计划不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标，强调的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处，在整个公司范围内付给报酬，鼓励工会－－管理当局进行协作来降低成本为分享利润。
斯坎伦计划对工人有很大的激励作用，因为它激励了工人在拉角公司这样一个处于破产边缘的企业中保持工作热情，同时该计划还明确地要求工会参与生产委员会，而生产委员会是为解决紧迫的经济问题所设置并开展工作的。按照斯坎伦的观点，这种参与并不是为了造成一种归属的“感情”或参与的“感觉”，而是企业管理者明确承认工人和工会代表在建议改进工作中能发挥确定性作用。斯坎伦计划的特征是用企业中的人际关系方法来进行激励，使团体的凝聚力得到增强，大家之间不再是“你、我、他”的关系，而是“我们”的关系。斯坎伦计划使拉角钢铁公司免于破产，这一计划以后还推广到了其他公司。
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