倪合明：各位同仁大家好，非常高兴来到《凤凰夜校》，那今天我给大家分享的一个主题是如何快速提升员工能力，这次的话主要分享的是快速提升基层员工的能力。应该说我们现在国内的企业啊，已经非常重视员工的学习，因为在过去的十年我们的很多企业把它的重点更多放在关注中高层的一个培训，所以大家应该能感觉到我们全国的这种培训资源上，有太多的培训机构，太多的培训讲师都在关注中高层的培训。而这个大学里面有总裁办，然后有很多领导力的这种讲师等等，但是我觉得未来的企业竞争可能是基层员工能力的竞争。因为我们的很多业绩实际上是取决于我们一线的员工，他们面对的是客户，面对的是生产一线的，所以呢基层员工的能力的快速提升对我们企业是非常重要的，所以也是未来企业发展的一个瓶颈。应该说前几年我就总结了一个叫现代企业应该是动车型企业，所以在座的我们想都坐过动车还有高铁，大家有没有去思考一下为什么从2007年推出动车，到现在的高铁，它的速度为什么这么快，而在过去铁道部把火车不断地提速从普通的这种慢车到K字头到T字头，那一直没有人超过每小时200公里。而2007年推出动车以后，这个动车就超过了200公里到现在的高铁已经超过400公里了。所以这是什么样的原因，这实际上我们分析一下，动车这么快，它的动力在于什么？在车厢。所以过去我们有一个术语叫做火车跑得快，全靠车头带已经被颠覆，我们过去把这一句术语用于企业的发展，说这个企业如果说老总抓住了战略这个企业就有高速发展。而今天我们的企业和火车一样，它如果只是你的老总能力很强，你的基层员工能力不强，你的企业就不能够快速发展。你的企业在竞争中也是处于劣势，所以未来企业的竞争，应该就像火车一样，我们每个企业要成为动车型企业，那动车型企业的这种动力在车厢告诉我们什么呢？就是我们的基层员工的能力要快速提升，你的这个动车才能跑得快。所以今天我的话题呢就是跟大家来分享一下如何快速的提升基层员工的能力。
应该说在前一段时间，我去大连参加过一次演讲，当时由于准备不充分，没有带这个西装，所以呢临时到了大连的商场去买了一套西装，但是从那次购物让我想起，很多企业因为没有抓好一线的员工，实际上它的业绩是受很大的影响。我记得我当时是去大连叫大连商场，去了以后在西服的柜台转了一圈没有多少营业员来主动服务，当我转到后面还有几家的时候，其中有一家的导购员就主动上来说：哎，先生你是不是要卖西服？我说是的。她说我们最近推出一款西服，我感觉比较适合你。我当时带着一种疑问，就在这个时候她一把把那个西服攥在手里然后再松开，这个时候她告诉我什么意思呢？说你看我这个西服非常防皱，她说这也是我们刚推出一套叫商旅西服，哎这个时候，当时正中我的需求。因为我是不断地经常出差火车啊、飞机啊、汽车都坐，这个时候西服很容易会皱，所以这个时候她的这种推荐正好是我的需求，所以当时基本上没问价格就去买了这套西服。所以通过这个案例让我想起什么呢，我们的很多企业比如说这些服装企业，我们在设计一款新的服装的时候花费了很大的精力。我们的设计师，我们的市场调研，然后再到生产。一系列的流程我们付出了很多，但是要把它变成一个业绩给消费者的时候，面对我们客户的这些导购员、营业员，因为我们没有培训好，所以业绩就受影响。所以从这一点我们可以看出，特别像服装企业它没有抓好这个基层的员工，那么对它的业绩影响是相当大的。所以从这一点上面我们可以证明我们刚才讲的叫基层员工的培养已成为企业发展的一个很大的瓶颈。
倪合明：如何让我们的基层员工能够快速成长呢？在过去啊我们基本上大多数的企业采取的方法是师傅带徒弟，这种方式是比较普遍的，其实不光是这种传统的行业，包括我们凤凰网高科技企业，很多的一线员工多数采取什么？师傅带徒弟，那这种方式呢也有它的优点就是比较便捷、快捷，基于某一个任务针对性比较强，这是它的优点。那么缺点呢我觉得一个是你的师傅有限，你需要快速发展的时候要培养大批的基层员工的时候你的师傅是有限的，第二个呢师傅的指导缺乏全面性。因为很多师傅他本身就不是很全面。就拿我们很多包括像我们时代光华全国有很多机构，那这些机构每一个机构的营运中心负责人，他都有自己的一招，所以你发现培养很多这个销售人员也好，学习顾问也好，他都有他的一个专长，但是我们把它放在一起发现，并不是很全面。所以这种师傅带徒弟呢，一个是不能大规模的快速发展，第二个就是说师傅的这种全面性不够。我经常开玩笑，如果是一个歪头师傅带出来的徒弟是什么，也是一个歪头徒弟。所以基本上这种方式呢要想快速全面的去提升这些基层员工，还是有很大的问题的。基层员工师傅的指导这是一个方面，如果说一个员工一入职就有一个系统的培训的话，也就是说对于基层的岗位有一个系统的课程体系的话，那么这个时候我们就可以让他能够全面的掌握相关的知识和一个技能，然后再在师傅针对任务的指导情况下，这种情况我觉得员工他的这种成长应该说更加快速。因为你有一个基于这个岗位，系统的课程体系我们就可以系统的提升他的一些基本的素养和基本的专业能力，我们称之为叫“岗田”的一个基本能力的学习。所以这一点应该说多数的企业在这方面它基于这个岗位系统的课程体系比较缺乏，所以呢影响到员工的成长。除此之外如果说你还有岗位的系统的课程体系，也有师傅的及时指导，同时还有一个需要的是什么呢？是所有基层岗位员工的之间的交流，我们称之为同事之间的交流。现在可能你的某一个小组之间有交流，但是当我们有几十个分公司，甚至在一个北京可能有几个办公地点，我们同事之间的这种交流也是不够的，而往往同事之间的交流它的价值实际上是非常高的。我们在座的大家知道我们把培训又分为叫正式学习和非正式学习。正式学习是指那些有主题的、有课程的甚至有讲师的，但是非正式学习更多的就是同事之间的一种交流。就是当你比如说Excel不懂你可能问同事他可能懂，今天教你一招，所以有专家统计过，说一个员工的能力成长80%甚至90%来自于非正式学习，就是平常同事之间的一种交流，或者说今天看到一个微博，明天又看了一个什么信息，就是一种非正式学习占到这个能力提升的80%到90%。而真正的有这种主题的，有老师来讲课的这样的一个提升员工能力只占了10%到20%。所以从这一点上我们会发现我们员工能力的提升，对于同事之间的这种交流它的价值也是非常高的。所以我们最后把这个基层员工能力这种提升总结成一个学习体系，这个体系我给它称之为叫“三态模型”，那么“三态模型”是指的什么呢？我刚才讲的，当我们一入职这个岗位的基本能力，基本素养基本的专业能力这是相对固定的，我们经常会说某一个岗位有一个叫上岗认证，就像我们现在人力资源有一个什么，人力资源是二级证书、三级证书，这就是类似你要去从事人力资源你必须要取得这个证书，这个证书相对来说就是上岗前的一些基本能力。所以这个部分我把它称之为叫静态学习，所谓静态就是相对固定不变的，所以说我们基层员工的每一个岗位，他都有一个静态学习，就是岗前基本能力的学习，也是我们讲的叫做课程体系，这个叫静态。
我们刚才讲的他上岗以后，他还是要不断地学习，所以这个学习呢我把它称之为叫动态学习，前面可以加一个定语，叫基于任务的动态学习。也就是说当我们基本能力达到以后进入这个岗位，随时需要各种信息的指导，包括我们刚才讲的这种师傅带徒弟，实际上也可以称之为叫动态学习，它是基于某一个工作说你这个工作应该这么去做，这个今天我们要做这个课件，随时可能发现一些问题师傅就会说哎你应该这么去做，因为当发现这个任务、这个问题的时候他会指导，所以这个是属于动态化的，我们称之为叫动态学习。那么刚才我也提到针对这个岗位的基层员工，有一个非常重要的就是提升他的能力的一种方式就是同事之间的交流，我把它总结称之为叫常态学习，就是这种常态化的分享，常态化的交流，这个对于一个员工能力的提升是非常重要的。所以这三个我把它起了一个叫“三态”这“三态”就是静态学习，一般是指岗前必须的一些基本能力；动态学习是基于任务在上岗后的随时指导，包括各种公司的信息这些我们称之为叫动态学习；那么还有一个非常重要的就是员工之间的这种交流、分享，那这个属于叫常态学习。所以我把它总结了任何一个基层岗位的学习体系可以从这“三态”去入手，我们今天讲到就是说基层岗位的学习体系建设的话，也可以称之为我们一个思路，就是“三态”。倪合明：具体的这“三态”首先是静态，我经常打一个比方，就是说比如说一个运动员在击剑台上，我们要去和对方战斗，那么在这个时候你必须上那个击剑台，如果你拿了一把剑在那个台下面去跟你的对手去战斗，这时你肯定是赢不了，因为你跟他是有差距的。所以你上这个击剑台就称之为这个岗位的基本台，所以上一个台阶嘛。所以说这个就是静态学习，静态学习的话我把它又分为两个部分，一个部分是什么呢就是基本素养。比如说一个销售人员他的沟通能力、时间管理、学习心态和一些商务礼仪，这些都属于基本素养，所以通常基本素养实际上是最基础的能力，所以在我们的很多企业重视不够，因为这个是一种叫重要不紧急。所以对一个企业来说这种基本素养是尽量的把它多做一点，但是由于资源各方面的原因可能不一定做得多循序渐进，这是静态学习基本能力的一个部分。
