据《中国企业家》杂志与怡安翰威特2012年5月的联合调查显示，当前，中国本土企业的平均主动离职率已高达30%以上。这并非一个暂时的现象。多个来源的调研显示，国内企业员工的流失率近几年一直处在上升通道。与员工的高流失率相对应，企业薪金水平不断上扬。
●任何企业在生存发展过程中，都要面对这“两个市场”的竞争。现阶段的中国企业，往往注重外在的“产品市场竞争战略”，而忽视内在的“人才市场竞争战略”。●在当前最有效的企业留人策略中，“提升职业发展机会”被企业人力资源总监们排在了第一位。●叠环成长理论解决了企业成长与员工成长互动共生的问题。企业大图“牵引”员工不断成长，员工成长“推动”企业大图不断放大。●“雇主品牌”的理念下，企业将潜在员工和现有员工视为“客户”，人力部门要做的最重要的一件事，就是提升员工的工作体验和满意度。
“人才难留”、“价码太高”，是当下企业老板和人力资源总监们抱怨最多的一个问题。据《中国企业家》杂志与怡安翰威特2012年5月的联合调查显示，当前，中国本土企业的平均主动离职率已高达30%以上。这并非一个暂时的现象。多个来源的调研显示，国内企业员工的流失率近几年一直处在上升通道。与员工的高流失率相对应，企业薪金水平不断上扬。此次联合调查还显示，当期，有50%左右的企业人力成本上涨幅度超过20%。但令许多管理者头疼的是，薪金的上涨并没有换来员工队伍的稳定，反而成为人才不断流动的阶梯和理由。更要命的是，“高薪留人”并不一定带来企业主们所期待的生产效率的提高，反而蚕食了企业本已微薄的利润。有关统计显示，过去几年，中国制造业工资的年均增长已经超过劳动生产率的年均增速。中国外资企业专业或管理岗位的人工成本已经接近新加坡这样的成熟市场，但产出却未达到同等水平。长久以来，低成本是中国企业包打天下的核心竞争能力。但是，在“高员工流失率、高人力成本”的冲击下，这种核心能力正在加速丧失。对于转型升级意愿强烈的中国企业而言，应该如何走出“双高”的困境？为此，《中国企业家》研究部历时2个多月，走访了数十家企业的总裁和人力资源负责人，探究“双高”挑战下的企业成长之道。在此过程中，我们看到许多企业管理者忽视了整体人才竞争战略，使企业陷入“高薪陷阱”；也看到了一些企业在人力资源管理战略方面的清醒认识和系统布局。我们还总结出“企业+员工：叠环式成长”模型——一些优秀企业正是通过人才升级与企业升级的良性互动，最终实现企业绩效的提高和可持续发展。
“两个市场”的竞争
腾讯强大是因为QQ，阿里巴巴强大是因为有淘宝——我们在观察商业世界时，通常会为这些巨头公司的产品或服务所折服，以为这就是其竞争力的全部。其实，产品和服务市场的竞争能力只是一种外部表现，它更多基于企业家的市场发现和战略捕捉能力。事实上，在那些优秀企业的背后，往往隐藏着一种“看不见的竞争能力”，这就是人才市场的竞争能力。任何企业在生存发展过程中，都要面对这“两个市场”的竞争。现阶段的中国企业，往往更注重外在的“产品（服务）市场竞争战略”，而忽视内在的“人才市场竞争战略”。不仅如此，在产品（服务）市场的竞争手段上，低端企业往往以“低成本”为核心，通过价格战，赢得市场竞争优势。这种企业在人才市场的竞争战略上，则以“高工资”为核心，以达到吸引人才、激励人才的目的——这与产品（服务）市场上流行的“价格战”可谓一脉相承！今天，很多中国企业开始尝试通过创新、通过提高产品和服务的附加值、通过“走出去”等市场竞争策略，来摆脱“价格战”泥潭，转型升级。但在“市场突围”的过程中，相当多的企业、甚至是看起来非常优秀的企业由于“人才市场竞争战略”的缺失，转型升级步伐受阻。而这不是仅仅靠“高薪挖人”、“高薪留人”就能短期形成的竞争优势。通过对几家行业内领先企业的调研，我们深刻体察到，当下中国本土企业迫切需要建立人才市场竞争战略思维。人才市场竞争战略要紧跟产品市场竞争战略，甚至要有一定的提前量。一些企业今天在外部市场中确立的竞争优势，往往是多年前在人才市场竞争战略方面提前谋子布局的结果。在苏宁电器，我们经常会听到他们的管理层提及“1200工程”。早在2002年，苏宁电器董事长张近东就意识到，在未来的几年内，将是企业全国连锁发展的高峰期，届时将需要大批人才。实际上，当时在连锁业态，专业人才的短缺已经成为各大零售企业的切肤之痛。此时，如果从社会上招聘，很难满足苏宁电器快速扩张的需求。为此，他领导苏宁预先筹划，制订了自主培养、内部提拔的战略，通过招收培养大学生，来建立企业发展所需的人才体系。于是苏宁启动了“1200工程”——即每年招聘1200名应届毕业大学生，集中培养。这些大学生一进入企业，就进入了苏宁的人才梯队体系，然后经过层层培养选拔，优秀者晋升为各层级的负责人。到2011年，“1200工程”已经培养出1200名部长级别以上干部。通过对大批人才的预先储备和梯次培养，使得苏宁的迅速扩张得到内部人才队伍的有力支撑，奠定了苏宁今天的市场竞争优势。对此，苏宁电器副董事长孙为民表示，人才培养是苏宁连锁事业不断发展的原动力。德邦物流今天在物流行业的竞争地位也与他们的人才竞争战略息息相关。在发展初期，德邦即制订了内部培养为主的人才战略。从2005年起，德邦物流开始做大规模的校园招聘，目前公司的本科大学生已经有4300多人，大专以上的3800多人，占员工总数的一半；在德邦董事长崔维星看来，德邦物流只招聘应届大学毕业生是基于3年、5年、10年后的人才梯队建设考虑；招聘大学生从事基础岗位工作不仅能提高服务质量，还能为基础管理岗位储备人才。正是这种人才竞争思维所带来的大批高素质人员储备支持了德邦物流迅速而持续的发展，使德邦物流在劳动力密集型的物流行业建立了居高临下的人才竞争优势。在知识密集型行业，人才市场竞争战略的重要性更是不言而喻。面对行业内互挖人才墙角的风气，腾讯却更加青睐培养大学生人才，它制订了一套针对大学生的培养体系，为了提前获得符合腾讯发展需求的大学生，腾讯和一些高校建立了联合实验室，为这些高校的大学生提供实验环境，包括用户数据和互联网测试环境，这样就给了那些希望在互联网领域发展的大学生深入学习和实践的机会，为腾讯吸引到一大批潜在的大学生人才。
“企业+员工”：叠环成长之道
建立高素质的人才储备是企业业务发展和扩张的前提。但这只是个开头。从引进人才到留住人才是一项系统工程。只有那些具备系统性人力资源管理能力的企业，才有决胜于未来市场的能力。那么，从留住人才的角度，企业应该如何作为？这就要清楚人才的需求：人才都需要高薪，但我们也知道，“钱不是万能的”。经过调查，我们发现，人才们更在意自己在企业中的成长空间。如奇瑞人力资源部员工与组织发展科科长及闫梦所说，“很多员工都希望在一个有潜力的、发展空间比较大的组织平台上做事，这对他们才能的成长有助益。”而在阿里巴巴人力资源部资深总监陆凯薇看来，“相比上一代人，80后员工的直接生存压力相对小一些，在自我认知、定位和追求自我价值方面有很大的需求，他们在企业这个平台上是否更有机会实现自身的理想，以及被尊重和认同的诉求比较高。”《中国企业家》杂志和怡安翰威特的联合调查恰恰证实了这一点：在当前最有效的企业留人策略中，“提升职业发展机会”被企业人力资源总监们排在了第一位。对此，一位资深人力资源师给予了如下解释：“对于那些有高度成就追求的人才们，成长中所蕴含的职业空间上升，能力的提高，以及相应的待遇的增加，正是他们不断感受到自我价值提升的最好途径，而自我价值的提升是大多数人才的追求。”这与马斯洛的人的五种需求层次论十分契合，最低层次的是生理需求，最高层次的是“自我实现的需求”。那么，企业如何为人才提供成长空间？联合调查显示，那些在吸引和留住人才方面做得比较好的企业，能够将企业的成长与人才的成长相协调，精妙地把握着两个主体的成长节奏。如果说，在企业家心中，每个企业的发展都有一个“大环”，在每个人才心中，对自身发展也有一个“大环”。成功的企业能够通过把企业的大环不断做得更大，给人才无限的希望和成长空间，“牵引”人才成长；在企业发展的大环不断做大的同时，通过各种培训激励手段和职业通道设计给人才成长以支持，人才成长反过来“推动”企业成长之环不断放大，从而形成企业与员工“两环”形成良性互动，共同成长的局面。反过来看，如果企业的大环无法做大，则人才在企业的成长将遭遇天花板，为追求职业生涯的进步，他们只能选择跳槽。而如果员工的大环不能通过有效的人力资源管理手段做大，企业即使有更好的愿景也难以实现。我们将这种企业大环与员工大环底部叠加、相互放大的现象称之为“叠环理论”（见P105示意图）。下面，让我们看看那些在把握“企业成长”与“员工成长”节奏方面做得比较好的企业是怎么做的吧。先来看看互联网领域的两家企业，阿里巴巴和腾讯。阿里巴巴在十多年的发展中不断经历着业务的分化和组织的巨变，即使这样，大批的精英人才仍然选择留在了阿里巴巴，现在他们支撑着阿里巴巴各个主要的业务，包括淘宝和支付宝等等。而马云堪称叠环成长之道的大师。阿里巴巴通过巧妙地协调人才成长和组织成长的节奏，留住了关键人才，并实现企业充满活力、不断发展的态势。从建立到现在，阿里巴巴在组织边界和业务边界上，从来没有停止过扩张。从最初建立阿里巴巴商务平台，到建立C2C平台，再到成立支付宝，进入在线支付业务，到收购中国雅虎，进入门户搜索业务，再到成立一淘网，进入购物搜索领域，到建立聚划算，涉水团购领域，直到建立天猫商城，闯入B2C领域。阿里巴巴通过业务分拆，不断地扩大环形的上界面，给员工以充分的成长空间。当然为了这个环的壮大，管理层甘冒风险，进行多次的企业业务拆分与组织变革。直到现在，马云提出了阿里巴巴创造全新商务生态环境
