中移动分公司20**年培训工作要点提要：专业层：组建综合、市场、技术专业领域内训师队伍，应用专题讨论、行动式学习等多种方式持续开展内部授课与交流
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20**年公司结合实际，围绕“专业能力与综合素质”二条主线，把握“能力经营”和“机制变革”两大抓手，坚持反应迅速、系统设计、均衡实施、全面提升的工作原则，建立培训工作新价值、新标准、新路径。通过优秀培训项目的设计、管理模式的优化，创新营造浓厚的学习氛围、激发组织活力，实现全员的自主学习、快速学习和有效应用，支撑公司可持续发展。
一、完善培训管理体系、激发组织学习热情
推广运用人力资源自助培训管理模块，实行季度培训学习计划滚动上线，增强员工培训项目选择的自主性；建设市级培训基地，规范培训实施事务性工作，形成标准手册；制定“训前-训中-训后”全流程的培训效能评估模板，对各单位培训学习参与情况进行定期通报；落实好培训留痕工作，每次培训项目结束确保后续四个环节（课程精华、学院感言、精彩一刻、信息报道），落实到位，并定期整编成册。
以学习型组织建设评比贯穿全年的培训项目、学习活动、内训师建设运用，营造比、学、赶、超的浓厚氛围，倡导相互交流、知识共享、合作学习与团队智力开发，将个人学习力转化为团队学习力，将学习型组织建设结果与组织评优、干部二维考核、员工发展等工作有机结合，有效激发各级组织、员工学习热情。
二、创新能力提升模式，助力公司转型发展
探索运用“混合式学习”形式,实现多种学习形式的组合运用，以达到大幅提高学习效率并降低学习成本的目的。
“互助学习”实践学习：短平快的培训，由市公司职能部门牵头，定期组织各营销单元拥有相同专业、相似岗位员工聚焦工作中热点、难点问题，通过政策解读、案例分析、经验交流等形式促进系统思考，无缝学习，快速复制成功的工作方法。
“知识交互”组织学习：“泛学习”的理念，丰富员工知识领域，各职能部门结合公司发展整理本专业领域基础知识和前沿咨询，开展普及传播培训，增进跨部门工作了解，促进工作协同。
“他山之石”跨界学习：跨领域的思维撞击，组织重点群体对不同行业、不同领域的考察、交流、学习，得到多元素的交叉，使得视野得到拓展、思维得到拓宽，促进深入思考。
通过丰富培训形式，使学习过程兼具参与性、针对性、专业性和启发性，加强专业部门、个体员工对培训的参与和承诺，提升培训效能。
三、催化内部知识沉淀，塑造内训师品牌
以职位课程体系为核心打造管理层、专业层和基层三支内训师队伍，拓宽内训师选拔的专业和层级覆盖。
管理层：通过中高层“一课计划”，在公司内部搭建扁平化的沟通交流平台，激发转型新思路火花、拓展先进管理知识的传播，从思想层面使各级员工对公司转型形成共识，凝聚合力。
专业层：组建综合、市场、技术专业领域内训师队伍，应用专题讨论、行动式学习等多种方式持续开展内部授课与交流，聚焦对公司发展过程中热点、难点问题的关注与解决，精选优秀内训师集中参与公司自有课程研发，将课程体系建设与讲师认证有机结合。
基 层：充分发挥基层内训师队伍在公司实操型培训中的作用，做实新员工入职培训及一线三员进阶培训两大项目，通过开展跨界交流、跨地市交流等活动提升基层内训师授课能力。
通过优化内训师管理办法，深化内训师的选拔、培养、管理、使用、激励闭环管理，探索建立内训师品牌，加强内训VI感化建设，提升内训师价值认知。
四、推进职位课程学习，促进员工职位发展
配套员工职位任职资格，动态配置优化公司员工职位课程包，多维宣贯开展职位课程学习；配合省人资部进行课程与题库的开发，进一步丰富职位课程内部课件，运用内训师队伍开展职位课程的内部讲授；制定公司员工职位认证实施细则，并根据年度职位发展工作开展试认证工作。
五、开展适应公司转型发展的培训项目
培训项目的设计上注重系列化和连续性，加强专业部门对培训工作的参与。
人力资源部主要牵头负责综合能力提升的培训项目，打造“智汇管理、赢在执行、服务100、专业视角、知识分享、名师工坊”配合公司组织变革，开展思维突破、企业转型等方面的管理素质类培训，为公司转型发展营造变革氛围，增进员工的变革意识和创新动力。6大系列24项培训项目及学习活动，纵向分中层管理员、中基层管理员、一线三员，横向覆盖市场类、技术类、综合类，
有效整合各职能部门的专业培训，由市公司市场经营部、集团客户部、工程维护部、品质管理联合打造“业务直通车”、“技术直通车”、“服务直通车”三大系列，开展务实、贴近公司运营发展的常态化培训，确保培训资源的重点投入。
