在企业诸多生产要素中，人是最重要的要素，这一点，似乎没有人反对。人力资源经理，作为最重要要素的经营管理人员，按道理说应该是位高权重，劳苦功高。
果真是这样的吗？事实上完全不是这样的，从理论上从实践上都不是这样。难道理论错了？我们的认知错了？我们也没有错，理论也没有不对。理论与实践未必是一致，道理与结果未必是相符。管理界、学术界把人力资源管理炒得上了天，上了天的人力资源管理在空中飘来飘去却无法落地。人力资源经理人的现实环境不说是凄凉吧，也可以用“日子过得不怎么样”来形容。归纳起来，企业人力资源经理有三痛，此三痛是人力资源经理的三座大山，压得人力资源经理喘不气也无法创造有效的价值。
一痛——人力资源经理没有可证明对企业业绩有直接关系的业绩指标。
企业各部门经理都有硬业绩指标且这些指标与企业业绩有直接的因果关系，而人力资源经理没有。人力资源经理的业绩产出与企业业绩最多是个间接的关系，而且这种间接关系不易衡量，难以证明。人力资源经理是一个纯管理的职位。它的产出是什么？无非是通过各项人力资源功能找到人、留住人、激励人、开发人。企业是以利润最大化为目的，赚到钱才是硬道理。大家不要不承认，这一点至少在中国本土企业的最直接最单纯的经营需求。怎么样才能赚取更多的利润？销售经理通过销售产品或服务获得企业的经营收入；制造经理通过提升劳动效率降低制造成本以及满足客户交付和品质标准，促进销售和利润的提升；研发经理通过改进老产品开发新产品增加附加销售价值；采购经理通过供应商管理降低物料成本获得间接利润；财务经理通过资金筹划成本监控预算管理降低财务风险和费用；品质经理通过产品检验和过程监控提升产品质量从而降低退货率。
这么一分析，我们就可以发现，除了人力资源经理，企业的其他经理都有硬指标，有具体的产出指标，而且这些产出指标对公司实现利润是有直接的作用。或者说，这些部门都有具体的业务，这些业务是与利润密切相关而且可以被掌握的。人力资源经理则不太一样，人力资源经理的具体业务是虚的，其产出与利润的关系不明显不直接，在数据推理和逻辑上不容易证明与利润的直接作用。更重要的区别是，人力资源经理的那些业务需要依赖其他部门经理去实施，是需要透过其他部门经理才可以获得产出成果。所以，人力资源经理的产出是不易衡量和证明的，其价值是要依附于其他经理的，是为其他经理的业务成果服务的。从这个意义上讲，人力资源经理不重要，至少没有那些管理具体业务的部门经理重要。
二痛——人力资源经理在开展工作时经常成为配角。
人力资源经理的团队在企业里是最小的，无论从数量上还是质量上，相对于其他部门而言，人力资源部门的人员都是最少的。谁在经营管理企业的人力资源？不是人力资源经理，而是各部门的经理。各部门经理在选拔、考核、激励和培养企业的人员，建设能出业绩的团队。他们带的团队比人力资源经理的大，他们所管理的人员比人力资源经理的多，他们是人力资源管理的主角，是人力资源管理的实践者。人力资源经理是一个配角，配合各部门经理，为人员的管理出点主意。人力资源从业者不要不承认，这是事实，每天在发生的事实。各部门经理一手掌握具体业务，一手掌握人员，谁重要谁不重要，不是很清楚了嘛。偏偏一些人力资源经理执迷不悟，老跟那些部门经理争呀吵呀闹呀，这不是自寻死路么。有反对者说，人力资源经理制订人力资源政策和制度，各部门经理只是执行。事实的真相真是这样吗？不！绝对不是。
人力资源经理只是综合大家的意见整理成文，如果不是综合意见而只是人力资源经理的思想，这些政策能执行下去吗？各部门经理会理会这些政策吗？基本上是没有人理会它的，这个时候人力资源经理其实是在唱独角戏、在自言自语、在孤芳自赏、在闭门造车、在挖石头砸自己的脚。人力资源经理没有权，人员选拔、配置、考核、薪酬等等决策权都是在用人部门经理手上；人力资源经理没有人，企业员工都分布在各部门由各部门经理掌管；人力资源经理没有财，费用预算都分发到各部门经理，用各部门经理和财务经理控制。既没有权又没有人更没有财，谁买人力资源经理的账？人力资源经理不做配角那才是太阳从西边出来。
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