成本控制也是如此，当企业跨区域连锁之后，不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内，而且许多新发生的成本也应运而生，不仅仅是物流成本，跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢，许多意想不到的问题接踵而至，您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具，出现等多的浪费和资金占用，而且这些成本您根本就无法准确预测。如果不把这些想周到，成本节节攀升，决不是骇人听闻。
企业在计算盈利的时候，习惯上把各种收入和成本全部计算进去，尤其是处在乐观扩张的时刻，对收入的口径计算往往不会有任何遗漏，把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内，这往往造成了一种假象。您需要知道的是，餐厅的主要收入来自哪些？这些主要收入当中，稳定的收入有多少？而对于成本的预测，则需要知道全部的成本有哪些？按照较高的估计，成本将达到多少？这不是过分保守的估计，而是基于安全考虑的预测，您可以计算一个正常的现金流，但是一定要计算出一个最差的现金流，最起码心里知道：如果出现最糟糕的结果，将会是怎样？
5、您的设想如何落地实施？
想好了一系列策略，回答了一系列问题之后，如果您能够说服自己，那就行动吧。这个时候，您要考虑一系列操作性的问题了：
（1）餐厅选址：餐厅的选址标准是什么？符合标准的商业物业有多少？分布在哪里？物业成本是多少？租期一般是多长？
（2）店面装修：店面装修的风格是什么？装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求？有没有自己的、或者长期合作的装修队？
（3）食材供应：需要哪些种类的食材？品质要求有多高？有无原产地要求？有无仓储环境和运输时间的要求？能否保障稳定的供应？
（4）烹饪制作：烹饪制作工艺如何标准化？如何招募和培养新的厨师？烹饪设备如何采购或制作？特制调味品等材料如何批量生产？
（5）餐厅服务：餐厅服务标准是否已经具备？如何培训更多的领班和服务员？如何保证服务的质量？
第二步、如何跨区域扩张？
1、准备进驻哪些城市？
跨区域连锁，必然要回答的问题：扩张到哪些城市？这个问题，您也许会对答如流：从一线城市到二线城市，从二线城市到三线城市。这是对的。从狭义上来说，全国20来个二线城市，您准备先进驻哪个？连锁不是下围棋，但是和下围棋有着某些方面的类似之处，前三个棋子落在哪个城市，这至关重要。虽然都是二线城市，消费者的需求特征有着截然的不同，这种不同足以影响到扩张的成功和失败。因为，每一个连锁餐馆都需要一种非普通的生存环境，扩张之前，您需要首先描述一个清晰的图景：我的餐馆需要什么样的生存环境？
这个生存环境需要拥有多大的市场容量？在人数方面，需要多少符合定位的潜在顾客？在金额上，需要多大的消费量？顾客的可支配收入水平和消费能力需要达到什么量级？能够承担的每人次消费额是多少？潜在顾客的消费结构当中，非食品消费要达到多大的比例？每位顾客的光顾频次要达到多少？如果这些问题都有一些相对清晰的数据，或者基于本地经验的估算数据，就可以据此作为选择城市的标准之一。
另外，如果入驻某一个城市，这个城市的商业环境和饮食文化需要达到什么条件？是否需要有高档办公楼集聚区？是否需要有大型购物中心或城市商场聚集区？是否需要有中高档的大型居住社区？潜在顾客的工作和居住地的分散程度需要控制在什么水平？市民的工作和生活节奏怎样？市民的夜生活状况如何？周末的休闲方式是什么？衣食住行需要具有什么特征？需要什么样的饮食文化？这些因素，可能不会影响某一个潜在顾客的消费行为，但绝对会从整体上影响整个顾客群体的消费取向，因此也是选择城市的标准之一。
当然，如果有一系列的城市，符合您的筛选标准，这就要看首选哪个城市了，这完全取决于您的决策倾向。如果倾向于选择容易立足的城市，那么和本地城市的消费水平和生活风格最接近的城市，就是首选；这可能不是离您最近的城市。如果倾向于选择辐射影响力大的城市，那么区域的政治、文化或经济中心，显然是首选；这可能不是省会城市。如果倾向于选择最具有代表性的城市，那么最符合上述特征的城市是首选。值得一提的是，作为餐饮行业，物流不是跨区域扩张的最关键条件，而目标市场的符合性程度，则是最要紧的因素。因此，不要误认为家门口的邻居城市是扩张的第一站。这不是阵地战，应当是空袭。
2、沿着什么路径扩张？
在连锁经营业态下，一直有一个备受争议的话题，扩张的密度和广度。举个超市业的例子，家乐福在进驻中国后的几年里，一直奉行“广度比密度更重要”的理念，在全国各大城市开店营业，看起来似乎不顾及物流的成本，事实上家乐福看清了中国的物流配送特征：供应商供货。而立足上海的华联和联华，都奉行“密度优于广度”的策略，集中在长三角攻城掠地。餐饮行业也不例外，虽然受物流的限制比较弱，但是也存在这个问题。
如果在同一城市的店面较多，容易造成一定的市场知名度，而且对于定位于朋友聚会的餐馆来说，方便市民在不同地点的相聚，促进了顾客的光顾。如果分布在更多的城市，虽然每个城市的店面数量不多，但是容易奠定全国宣传的基础，并及早摸索出不同地方的市场特征。当然，两种假设的前提条件是，单个城市能够容纳足够多的同类餐馆。如果您的餐馆定位于小众消费群体，单个城市难以容纳多个餐厅，走向更多城市的广度策略，则是必选之路。
当然，还有一个致命的问题，需要您保持清醒的头脑：什么样的扩张节奏和速度适合于您？这是一个既不能精确计算，也不能跟着感觉走的问题，甚至是一个没有答案的问题，或许是一个谁都不能给您确切答案的问题。快则抢占先机，慢则稳健扎实。中等速度？事实上很少有企业的跨区域扩张选择“中等速度”。有张有弛、急缓交替、三级跳，往往是成功企业的明智选择。
3、采取什么方式扩张？
连锁扩张的方式有很多种，不仅仅包括直营和加盟两种典型的模式。
（1）自营。您完全可以自筹资金到新的城市开店，然后派遣或招聘店长、厨师、服务员和管理人员。这种情况下，企业完全受控，比较容易推行总部的管理规范，当然赚的钱也全是您的。但是，自营扩张显然对资金的需求比较大，而且风险自担，如果您没有足够多的资金，没有足够大的风险承受能力，那您只能稳步前进了，急不得。如果您资金不足，又想快速扩张，只有借贷融资，负债经营。否则的话，靠自身盈利来发展，太慢了。
（2）合资。如果您资金不足、风险承受能力有限，或者您需要一个熟悉当地经营环境的合作伙伴，合资或许是一个不错的选择。通过这个利益共同体，合资双方为了共同的目标开展经营，互相弥补不足。一般情况下，双方往往达成一个“委托管理”的共识，即委托总部直接管理新店，合资方只是有所参与，或者根本就不参与，只是在股东会或董事会上行使权力。在这种情况下，控股是通常的选择，目的是为了保障新店的运营能够遵守总部的严格要求。提醒一点，合资的时候，就要约定好退出或转换股份的规则，否则后患无穷。“好朋友难合伙”，古人的教训还是要听得进去，最起码是一个善意的提醒。难不难合伙，关键在于规则是否明确。
（3）合作。合作的方式多种多样，比如共享顾客、一方提供物业、等等，没有典型的模式。如果您是尝试性的扩张，合作的期限不需要太长。如果您看准了这个地点、这个市场，合作期限就长些吧。与合资一样，预先约定好分手的规则，否则麻烦就摆在您面前。
（4）托管。这是一种较为集权的加盟方式，加盟商出资租下店面，出资装修，承担期初的运营投入，然后由总部负责直接管理。也就是说，加盟商只负责出资，之后的所有运营，如装修、店员招聘、餐厅管理、等等，全部由总部负责。加盟商也不需要参与管理，不需要亲自挂帅为门店的总经理，只是在需要的时候，出面处理一些对外的公关事宜。这种方式我们称之为托管，其好处在于既筹措了扩张的资金，同时又保证新开的餐厅牢牢把控在总部的手中，确保标准化连锁扩张的成功。双方的利润分成，往往是按照净利润的一定比例，分别提成。但是，这种方式必须能够说服加盟商，能够让加盟商对总部百分之百的信任。否则，由于自己不直接掌控门店，加盟商不会出钱！
上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
