后援集中的优势之一是标准化，几千个机构一个标准，可以有效控制风险，提升效率，降低成本。比如说一张保单有十几个要素，过去由当地机构的某一个人来负责输入。现在我们将全国各地的保单集中到后援中心，引入像工厂一样的保单“流水线”，所有保单按照一个标准来完成，每人只负责中间一个要素的填写，同一个要素有两个人来填写。这样保单信息的准确度和完成效率得到了很大的提高，操作风险得到了切实的管控。我们将后援集中和流程化改革运用到寿险理赔上，通过专业化分工、分级授权的方法，改变了过去一个人承担多项职能的做法，降低了道德风险和操作风险；运用在车险理赔上，案件全部通过集中后台处理，不仅提高了效率，而且减少了定损核赔的“猫腻”，基本杜绝了道德风险。
后援集中的优势还体现在将报表和审批流程由自下而上改变为自上而下，杜绝违规风险。例如某一个分公司经理，吃完饭需要报销3000元，过去只要当地财务经理批准就可以报销了，也许这项支出几十年都不可能被检查到。后援集中后，发票从当地的机构直接扫描到上海，上海的后台人员首先检查发票的有效性，然后看报销人账户上有没有钱（我们是收支两条线的），查看审批权限对不对，如果都是正确的就进行处理，最后再给财务经理批准。为了防止出现差错，同样的工作由两个人同时来做，互相核对。在这个过程中，后台审核的人根本不认识这个分公司经理，报销人是随意排号的，像美国领事馆签证，排到谁就是谁。批准以后，系统就直接通知银行付款，将3000元钱打到个人账上。这个流程设计改事后检查为事前、事中、事后审批，风险管控前移；审批分为前、后台，人员相互隔离，避免操作风险；报表从上到下，不给违规行为留下任何空间。
这就是用流程来保证制度落实的力量。正是有了严格的流程化经营，和全国后援中心的统一运作，我们的制度才能真正落到实处，才能从根本上杜绝违规和道德风险，从而有力地支持了公司业务的快速发展。
将制度建立在流程上，这才是制度的最高境界。
赶超万亿靠平台
“小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台”。放眼四周，哪家国际领先的企业不是在万亿元规模的平台上挥斥方遒？我们已经站上了千亿元级别的竞争平台，要追赶它们、挑战它们，就必须打造多方面的竞争要素，必须转变到构筑强大的平台上。
回顾中国金融行业的发展历史，依靠一个产品“一招鲜，吃遍天”的经营方式，你可以在小于百亿元的规模上打打闹闹，可以和国内其他企业过个三招两式，也可以取得一段时间、个别城市的领先。但是，这种情况已经不适合平安了，我们已经站上了千亿元级别的竞争平台，要向更高的平台挑战。放眼四周，哪家国际领先的企业不是在万亿元规模的平台上挥斥方遒，引导金融消费潮流？我们要追赶它们，挑战它们，要承受万亿元级的竞争强度，最终成为国际领先的综合金融服务集团。而这必须打造多方面的竞争要素，必须转变到构筑强大的平台上，依靠全方位的优势与它们抗衡争胜。
如何建立领先的、能追赶国际领先公司的平台，这是我们要认真探讨的重点之一。在平安看来，构建持续领先的平台，核心是构建制度平台、组织平台和业务平台。
第一，我们要建立领先的制度平台。制度平台是公司发展的基础。
平安的制度建设是依照全球最佳典范来操作的，力争促进公司运作标准化、流程化，执行力是确保制度建设成功完成的核心关键。我认为，提升和完善制度平台是每一位职业经理人的天职。经理人在任期间，能够根据公司的制度和标准，在自己的岗位上建立起一个完善的平台，让下一任经理接任时，可以尽快熟悉工作规范与流程，迅速开展工作并不折不扣地达成各项工作目标。这样的经理人，才是真正胜任的经理人。
第二，我们要建立以客户为中心的组织平台。
www.liushuye.com这包括建立客户平台、渠道平台、产品平台、后援平台。从另一个角度来讲，我们的平台建设要着眼全球，客户、渠道、产品、后援，都要放在全球这个大平台上来考虑。
2005年10月份，我接受三星集团会长的邀请到韩国参观，了解到三星一个非常重要的战略——全球化发展战略。三星的会长认为，一家企业的发展应尽可能避免受到本国经济周期起伏的影响，应建立起全球化资产组合，达到分散投资风险、提高投资收益水平的目标。在这个战略的指导下，5年半时间内，三星集团的海外资产达到总资产的40％。受此启发，我们也要努力实现平台的全球化，首先考虑资产配置的全球化，以后条件成熟再谋求客户、渠道、产品、后援的全球化建设。也许有同事会问：这对平安来说，是不是想得太大、太多了？当然不是！我坚信，凭借平安的优势与发展速度，再过10~20年，平安一定能与国际顶级的金融机构相提并论。
第三，我们要建立坚不可摧的业务平台。
市值的领先是平安整体领先的重要指标，市值的领先需要规模庞大的利润，需要我们各个业务系列、各个分支机构都快速、均衡的发展，为集团作出最大的贡献。
但是，我们必须看到，平安目前的发展并不平衡。寿险贡献了大头，银行、投资所占比例还不多。另外，在三级机构建设上，首年度实收保费（FYP）起码要达到300万，才能勉强算是一个不容易被动摇的平台。平安的机构经营文化应转变过来，每个机构一把手都必须深入思考如何提升业务平台。在作经营规划时，把和市场比、和竞争对手比作为第一重要的考核指标，从一把手落实到每个层级。
但是建立平台的过程并非一蹴而就，一帆风顺。
首先，建立平台如同修路，需要前期投入，对平台的投入必然影响目前业绩，但要认识到，投入是为了未来更好的回报。
销售与培训，这是一个矛盾统一体。要建立一个强大的培训平台，人力、物力、财力、时间的投入是一定需要的。短期来看，肯定会影响业务队伍的产能，但是长远来说，有效的培训能够大幅度提升业务队伍素质，继而大幅提升产能，所以这个培训平台的建设与投入是值得的。再比如，平安车险近两年的渠道专业化改革，我们要在人、财、物上投入。车行、综合开拓部、重点客服部，还有银行等渠道，因为调整，短期业绩肯定会有波动，或者前两年肯定会见不到效益。但是作为经过严格论证，能带来赢利的战略改革，我们必须要坚持下去。
其次，修路的过程，还会碰到困难，需要承担痛苦。好比修路时要征用土地，其中难免有矛盾发生。平台的搭建同样如此。
旧有的流程，人人都很习惯，大家配合得也很默契。现在，为了更好的效益，更大的市场，需要启用新的程序、引入新的技术，所以难免新老冲突，产生矛盾。我们的后援集中项目，因为涉及机构不少后援岗位的分流、工作地点的转移等问题，导致了一段时间里少数专业干部和员工的流失，对推动后援集中带来了一定的负面影响。这都是企业和员工要承担的阵痛。城市轨道交通建设中，为了更长久的方便、快捷，临时的嘈杂与喧嚣是大家要忍受的。
第三，道路一旦修好，相应的经济效益与社会效益是巨大的。平台一旦搭建起来，也具有这种特质。
电话销售渠道在节约费用、标准化服务等方面的优势，是其他渠道无法比拟的。平安为了发展这个远程销售平台，投入巨大。在客户资源积累与管理、营销策划与执行、销售队伍发展、核心系统改造等方面都进行了平台建设，销售队伍在两年内扩张了4倍。队伍与管理平台建立起来后，很快就打开了新的业务空间，电话销售车险业务占到整体车险业务的近三分之一，保费平台两年增长超过6倍。现在平安的新渠道（电话、网络销售等）业务运营出色。有些传统渠道销售的业务，比如寿险也被吸引过去，开始尝试通过这个渠道来进行个险产品销售，电话寿险业务2008年增长率超过300％。在此基础上，新渠道开始接纳信用卡、证券、中小企业信贷等方面的非保险业务。
www.liushuye.com稳健发展靠管控
一位国有企业领导看到平安下面十多家子公司，对我讲了一句感慨的话：“一个孩子太难管，三个孩子反而容易管，九个的话，那是彻底没法管。”平安在成长的过程中，从“块块管理”到“条条管理”，再到“矩阵式管理”，形成了一个独特的管理模式，有效地避免了业务多元化、机构大型化等带来的管理困境。
