平安的成长历程也许谈不上顺风顺水，但确实在公司大型化、复杂化的过程中，企业管控能力不是在削弱，而是在增强。平安的管控模式有三个演进阶段：从块块管理到条条管理，再到目前的矩阵式管理。我认为，这几种管控模式各有利弊，企业需要根据自身发展阶段，采取最适宜的方式。
创业时期（1988~1994年），我们实行的是以各地分支机构为管控中心的“块块模式”。块块管理的好处是决策做得快，市场反应快，容易调动一线积极性，特别是在事业发展的初期，跑马圈地、打拼市场的过程中，这种体制有巨大优势。但是对大型企业来讲，它的弊端不少。第一，不利于标准化管理，各分支机构的成败全决定在当地一个领导身上，而不是依靠一套稳定的组织系统来管控。容易导致各地的管理落差大，好的很好，差的很差。第二，不利于经验的积累与分享。各地机构有差异化，没有标准化。第三，不利于风险控制。这种管理模式，每个机构麻雀虽小，五脏俱全，难于实现资源集中，不利于对风险进行统一管控。总之，在企业做大的情况下，容易导致企业陷入发展瓶颈，当规模做大了，经营复杂了，再继续发展就陷入困境了。
1994~2002年，平安开始向“条条管理”演进。不管财务上资金统收统支、人力上的垂直管理还是后援集中平台的建设等，管理演进过程应该是一个总公司集权的过程。条条管理的好处，从发展上来看，容易实现标准化，风险容易管控，成本效益好，适合中型、大型企业的规模。条条式的管理，必须有强大的总部。条条式管理为主的企业，总部作为头脑很发达，机构作为身体也很发达。它在战略的推行效率上、风险合规的管控上、节约成本的考量上，都是非常好的管理模式，各地机构可以不断积累、分享经验。条条管理的弊病是决策链条加长，对市场变化反应较慢，而且各地市场、各个专业公司面对的客户群都有较大差异。条条管理容易出现“一刀切”，作出的策略、产品，很有可能并不符合所在市场的要求。所以对条条管理来讲，要更注重上下信息交流，同时，它对人员素质、决策流程设计都提出更高要求。
2004年之后，平安旗下有了产险、寿险、银行、证券、信托等多个经营牌照，出现了产品多元、市场分散、业务繁杂、部门庞大的新形势。这时，我们开始不断优化、磨合“矩阵式管理”。集团层面形成了行政管理、财务企划、人力资源、内控等四大中心，与各个业务系列匹配出了新的管控模式。“矩阵式管理”在资源共享、风险管控、协同效应等方面有巨大优势，能有效避免如各专业公司信息交换迟缓、客户被不同系列推诿、产品销售不能共享渠道等新问题。
从平安的运营来看，“矩阵式管理”弥补了垂直向下的条条型管理的不足。第一，在集权与分权之中找到一种平衡，使各个部门之间相互监督、相互协调。每一件事情都有人负责，同时，又不是“一言堂”，避免了权力滥用。第二，各个经营单元实现了广泛的资源共享。第三，各个经营单元容易“观测”到彼此的举动，实现市场联动效应。
比如平安的品牌管理，集团要负责总体的品牌战略规划及年度策略。但战略和策略并不是品牌宣传部的一把手一个人可以决定的，他需要和各子公司分别探讨各业务线的年度竞争策略、品牌资源配置、重大项目执行，然后再把各条线的目标和需求，统筹到一个大的框架中来，形成整体策略。这样，既保证了集团整体的品牌形象和统一的行动步骤，又结合了各子公司不同的业务特性，有效地支持业务的发展。可以看出，矩阵式管理，需要强大而又高效的沟通平台。
www.liushuye.com这也许正是这个模式的弱势所在：沟通成本。我们在推进这种管控模式时，考虑到会有如沟通量加大，审批流程延长，原来需要一位领导审批的项目，现在可能需要多个环节的领导负责，出现互相扯皮、多头领导、官僚化等问题。
平安通过软性的文化浸润、硬性的技术手段等，保证了我们有效避免矩阵式管理的弊端。第一，公司一直以来倡导开放式的企业文化，每个人都能精诚协作，毫无保留地彼此配合，这个软性的文化因素能有效应对沟通增多的问题。第二，平安在未转向矩阵式管理前，各个职能部门的决策水平已经锻炼了多年，高效、负责是各个职能部门工作的共同准则。第三，审批流程和环节设计合理，在实践中进行不断优化，并辅助科技手段，加快信息流通速度。比如平安强大的网络办公系统，普及到B类干部的近万台掌上电脑系统（黑莓），都能帮助各级干部快速、及时对提交上的报批文件进行反馈。
平安的矩阵式管理是在流程上的管理，每个理念都有相应的流程对其物化，保证制度的落实。在平安，制度虚设是不大可能的，平安要防止的就是流程的僵化以及流程中信息流动的速度。灵活、高效、便于资源共享和内部沟通，能充分适应产品多元化、市场分散化、业务繁杂化、职能部门扩大化的现实，这是平安新管控模式通过不断优化、磨合要达到的目标。
