当一个只有几十人的小公司都在抱怨执行难的时候，中国平安是一个值得我们细细研究的团队。
马明哲领导着近50万员工，3800多个分支机构及部门，服务超过5100万名个人和200万家公司客户。他也曾遭遇过各自为政的风波，遭遇过有令不行、有禁不止的敷衍，遭遇过管理变革的阵痛，但是最终依然有条不紊地带领平安创造出近万亿元总资产，近1000亿元净资产，并入选《财富》世界500强中国内地非国有企业第一名。
这就是平安的执行力！他们是怎样办到的呢？听马明哲如是说——
现代企业而言，拥有良好的战略、市场规模、核心技术、资本、品牌和人才相对较容易，而要有强大的执行力则非常困难。即使是一流的战略，如果不能得到彻底执行，也有可能背道而驰；而只要将战略执行到底，就能彻底胜出。这就是为什么“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的道理。
“投连险风波”暴露执行软肋
2000年前后，为了摆脱利率变动对传统寿险产品的影响，平安启动了“凤凰计划”，引入了国外新型保险品种——“投资连接保险”。尽管前期规划准备充分，但却在产品推广过程中出现了若干偏离初衷的情况，很多省份出现了客户被误导后的“群诉现象”，平安也成了媒体关注的焦点。
当时，我们有36个二级机构，再加上三级机构，数量就更多。机构这么多，地域这么广，架构又不完善，在管控执行方面存在诸多缺漏。比如，保险公司营运的基础——《基本法》，各地统计出来居然有30多种版本；再比如投连产品的宣传材料，我们有89种；各地的营销体制，居然也有12种……一句话，机构各行其是，各自为政，总部发下去的规章制度都被束之高阁、藏于深闺了。
这场风波，经过一年多的“百万客户回访计划”，终于圆满地解决了。回顾整个事件，痛定思痛，我想最大的问题还是出在执行不力上。我们当时很多工作执行得不扎实，有些浮躁。一些部门和机构干部将许多事情都停留在口头上，开了许多会，做了许多备忘录，可不管用，都没有落实下去。有的是下了任务、文件，可都是一些文字性的描述，落实不了责任，也没有追踪监督；有的是只听好听的，报喜不报忧，短期行为突出。这些导致的结果就是公司很难准确了解机构的真实情况，机构和前线也很难了解公司的战略部署。
2003年，在“投连事件”即将得到全面解决时，通过检讨公司自身问题，并结合国内外保险市场的发展状况与趋势，我以《我们别无选择》为题作了报告，提出了“品质优先、利润导向、规范管理、重在执行”的十六字方针。我尤其强调了“重在执行”这四个字，这一年也被定位为平安的执行年。
在报告中，我提出并回答了几个问题。
第一，执行与战略的关系。一家企业的成功不只在于战略，更重要的是执行力。良好的执行力是企业战略得到实施的必要条件，执行不到位，再完美的战略也是空中楼阁，再恢弘的愿景也是镜花水月。一流的执行能力是中外优秀企业的特质，没有一个执行力不到位的企业最终能够获得成功。因此执行应该是每一位管理者与员工的天职，每一个人都应从战略的高度和公司存亡的角度看待执行问题，将执行进行到底。
第二，执行力的保证要素是什么。既然执行是如此重要，一个执行动作又包含了哪几个因素？第一个是执行的标准，第二个是执行的纪律，第三个是执行的能力。这三者是执行的必要因素，任何一方面做不好、做不到位，都不能保证不折不扣地贯彻施行公司的计划、方案和战略。
首先，标准是执行的基础。平安这么大，不能一人一本账，一个机构一杆秤。客户在这个机构和在另一个机构办同样的业务碰到不同的接待、不同的办事流程，你认为他是什么感受？我是不是进到另一个平安了？多种执行标准、多种执行各自为政，这种情况一定要杜绝。还有一种情况，我也把它归于执行的标准问题，就是执行要有计划，要有考核。坚决杜绝做事没有章法、没有规划，全凭热情、感觉做事，很多事情草率上马，做完了也没人检查、考核，除了浪费人力、财力，我看不出有什么好处。我们分析，出现这些情况的根本原因，就在于我们总是以自我为中心，认为自己就是标准，自己心中自有一套“标准”。说得好听点，是有些机构领导走进了创新的误区，新官上任，一定要和前任搞不同，要不然显不出自己的水平，于是一个个创新、一个个标准就诞生了。说难听点，就是一些小农意识（缺乏大企业运作的理念，觉得自己什么都懂，不愿意服从标准）、鸡头文化（宁当鸡头，不当凤尾，喜欢标新立异，就不按公司定的标准走）、消极负面思维（没有全局观，有一点不同意见就否定或者拒绝执行公司标准）作祟。这些想法，当时的平安要不得，现在的平安更要不得。平安要向汇丰学习，做到全球的3000多个机构向客户提供一致的、规范的、标准化的作业流程和服务流程。
www.liushuye.com其次，纪律是执行的核心，没有纪律的军队打不了胜仗。
最后，能力是执行的关键。个人素质是一个团队执行能力强弱的基础。一个团队的执行能力如何？要看团队的组织理解力、组织行动力、组织掌控力、组织推动力和组织持续力。
第三，针对执行不力的情况，要从标准、纪律、能力上入手解决。
在标准上，不仅要强调高度一致，而且要有详细的行动方案和周密的计划。服务标准、人员标准、营运标准都应该统一。做出去就要在客户心中形成统一印象：一个形象、一个微笑、一个方式、一个思维、一个声音、一个品牌。在纪律上，严格遵守规章制度，并通过严格的考核措施来保证。在能力上，我们强调团队的执行能力，强调锲而不舍的持续力。
再回到文章开头提到的“投连事件”。平安决定执行“百万客户回访计划”后，严格强调了执行标准、执行纪律，并选拔能力强的人进行操作。为了确保回访执行质量，电话中心每天抽取50%已完成操作的客户进行电话跟踪，形成每周报表，并直接向我汇报；各个分公司内勤每天抽取10%以上已完成操作的客户，一周后进行上门跟踪，检查质量。这项计划历时500天，到2004年5月31日，平安累计成功回访投连客户118万人，投连投诉率下降至系统正常水平，杜绝了群诉件的发生，诉讼件得以有效控制，客户满意度提升。2003年9月，“世纪理财”一年后续保率为93.2%，甚至高过了其他保险产品。
事实证明，投连险其实是个很好的产品，近年来随着中国投资市场的活跃，这类产品也越来越受到客户的欢迎。但即使是一流的产品或项目，如果不能执行到位，也有可能成为众矢之的。“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”，就是这个道理。
落实制度靠流程
讲在嘴上的制度是给人听的，写在纸上的制度是给人看的，落实在流程上的制度才是可靠的。制度的执行不能都依赖个人的自觉性。
很多企业都在强调和推行制度化建设，希望一个完美的制度可以落实为行动，深化到员工的思想观念中。这些大大小小的制度，有些是讲在嘴里，有些是写在纸上或挂在墙上，还有些被印制成书，广为发放，但是仅仅靠语言、文字，这些制度有多少人认真听、仔细看呢？仅仅通过教育和宣导，或是一些奖惩和警示，这样的制度又能有多可靠，多长久呢？
平安过去也曾经把制度挂在嘴上，写在纸上。随着企业规模越来越大，我们发现，制度的执行，不能仅仅依靠个人的自觉性，任何一个人的一念之差，都可能给组织带来巨大风险，只有当制度不以个人的意志为转移时，才能真正得到落实。对此，平安通过多年的探索和实践，提出了一个具有颠覆性意义的制度建设理念：将制度建立在流程上。
何谓流程？简单地说，就是“先做什么、接着做什么、最后做什么”。任何事情和工作都可以分解成一定的程序、步骤或是部分。比如一张高考试卷，学生名字完全密封后，再将题目分解成若干个部分，每个部分由不同的阅卷老师负责，专攻这几道题的批改。这样就提高了阅卷的准确度和效率，避免由于个人或主观原因出现差错，同时也方便进行全程监督，出现了问题也能马上追究到责任人。
将流程运用到企业管理中来，做好流程的分析、建立和管理，能够帮助企业降低成本、规范业务经营、提高服务质量、提升综合竞争力。平安的流程化改革从最初的观念萌芽到平安后援中心的落成运营，足足用了10年的时间。很多参观过平安位于上海张江的后援中心的人，都会在脑海里深深刻下“金融工厂”这样一个概念。平安借鉴了汇丰、花旗等国际大型金融机构的成功经验，获得了麦肯锡等优秀专家团队的支持协助，通过对金融业的流程分析和规范，将保险、银行、资产管理、信托、证券等各个子公司进行前、中、后台分离和后台集中，运用工厂化、标准化和流程化的作业模式，将后台的庞杂工作进行科学的隔离和分工，使每个岗位的工作更细、更专业和更严格，也有效地减少了个人意志和主观性的影响，使制度更加严格地深入到了每个岗位和每个流程之中。
