个人主义有两种情况，一种是积极的个人主义，积极的个人主义是建立在集体主义基础上的个人主义，是在维护他人和集体利益的基础上追求自己利益最大化的个人主义；一种是消极的个人主义，消极的个人主义的重要特征，是个人本位、自我中心、利己主义，为了满足个人利益而不惜损害他人和集体利益。本文主要讨论企业中的消极个人主义。
在企业管理中，我们总是教育员工要有集体主义精神，对消极个人主义的思想和行为也总是持批评和反对的态度。这是毫无疑义的。
我们在企业管理的实践中得到了许多宝贵的管理经验和方法，目标管理就是最为重要的管理方法（或称管理哲学）。但是目标管理只能告诉我们如何达到目标，而无法告诉我们员工是全力以赴还是敷衍了事。我们提倡集体主义反对消极个人主义就是要求团队中的每一分子都要具有集体主义感，自觉地提高个人的主动性、思考性和合作性，远离个人主义的消极影响，从而能够全力以赴地向团队的目标迈进。
然而，消极个人主义的思想和行为却总是或多或少地存在于我们的团队里，并时常产生不良的影响。在我看来，管理层如果对它放任自流或不加以扼制，消极个人主义的思潮就会呈扩散之势。因此，管理层应该对消极个人主义的思想和行为给予足够的关注并能于日常工作中加以管理。
消极个人主义反映在工作关系上，突出地强调感情和关系高于原则和绩效。什么原则，什么绩效，什么能力，这一切都不重要，重要的是搞好关系，只要搞好关系，一切都搞定。这是一种消极的价值观，在企业里常常表现为三个方面。一是表现在与上级的工作关系中。他们“眼睛一直往上看”，希望得到上级的重视，上级在的时候，就努力表现，不在的时候，就是“干了也白干”；日常工作不扎实，只愿在出现危急时，当个引人注目的“救火英雄”；汇报工作总是报喜不报忧，反映问题的着眼点不是问题重要与不重要，而是看上级喜不喜欢听；对上级的表扬沾沾自喜，对上级的批评充满抱怨；表面上惟命是从，背后却暗暗*上级的决策。二是表现在与平级同事的工作关系中。他们个人本位倾向严重，与平级同事不能坦诚相待，工作关系常常比较紧张，难以沟通；喜欢贬低别人和突出自己，工作中总是“王婆卖瓜，自卖自夸”；在工作中不是在努力地表现，而是在不停地辩解，有问题不检讨自己，首先责怪别人，都是别人对不起他，好事都有他的份，坏事都跟自己无关；不愿帮助别人，别人失败才好；开会没声音，会后说三道四。三是表现在与下级的工作关系中。他们常常是感情高于原则，关系代替制度。谁和我关系好，就给谁办事，还能办得快一点，不好的就不办，办了也是比较慢；他们对下级常常用权不公，在他们看来，“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”。
消极个人主义反映在利益关系上，突出地表现为过分计较个人得失，将个人利益凌驾于他人和集体利益之上，对有利于自己的就执行，对不利于自己的就上有政策下有对策，从而导致有令不行，有禁不止。对于薪水问题，他们往往由于过于关注以至于难以正确认识，从而极易产生一些错误看法和敌对情绪，这既不利于工作，也不利于其个人的成长。薪酬事实上是劳动价格，而价格则主要是由市场供求关系决定的，而不主要是由你的劳动强度或难度决定的。上海大众雇用一位德国工程师所支付的年薪为100万，而同等职位，中国工程师则是50万。中国工程师则开始报怨了：“同样的劳动，我为什么只是他的一半？”这很简单，没有100万，人家德国人不来；而50万，中国工程师则排着队要做，所以只能给你50万。这种现实情况是由客观环境决定的，我们应该理解，而不是对公司报有敌对情绪。
消极个人主义是一种错误的价值观，不利于形成良好的团队精神，从而不利于企业发展。其危害不可小视。受消极个人主义的影响，企业里就会滋生许多不良现象：职务高，责任少；待遇好，贡献少；好了人缘，坏了规章；重形式，不务实；推诿扯皮，相互拆台，党同阀异，大搞人事斗争，无心踏实做事；人与人之间“各人自扫门前雪，勿管他人瓦上霜”，沟通越来越少，合作越来越难……总之，消极个人主义不仅有损于团队和企业的发展，而且最终也会害了消极个人主义者本人。因此，管理者不仅要小心关注个人主义，而且要对个人主义的不良影响进行有效扼制。
www.liushuye.com消极个人主义能够或多或少地在企业的队伍里面长期存在，自有它存在的原因：
一是**原因。过去 “人不为己，天诛地灭”的消极个人主义思想，现在商品**的人性自私论，一直在影响着一些人的思想和行为。尤其是在市场经济环境中，人们追名逐利，在企业内部也存在激烈的人事竞争。
二是在企业里，消极个人主义者毕竟是少数或极少数，组织一般都容忍了或忽视了。
三是消极个人主义者不仅善于表演，而且善于伪装自己的缺陷，因此这类人，上级也没有注意到。更有甚者，不够务实的领导反而重用这类人，有些企业里往往能看到这种现象。这对实干的员工是不公平的。因此，一旦领导者喜欢上了消极个人主义者，组织精神就会受到极大的伤害。
反对消极个人主义,*消极个人主义在企业团队中的不良影响,首先要求管理层应给予足够的重视,有意识地对员工进行相关的教育。管理者应该有意识地主动*个人主义的消极影响，随时对这种不良现象进行批评和教育，尤其是要对自己身边的人严格要求。然而管理者却往往容易忽视这一问题，不小心，甚至会错误地把善于表演的人视为能干的人。而真正能干的人常常是默默无闻的，因此，得不到管理者的关注。长此以往，这必将助长不良习气，严重打击团队士气。由此带来的消极影响常常使管理者感到困惑不已。遇到这种情况，管理者应首先自我检讨。
其次是要建立和不断完善企业绩效评估机制，让真才实干，真正有贡献的员工脱颖而出，让无德无能，华而不实，具有消极个人主义倾向的员工边缘化。建立和不断完善企业绩效评估机制，提出明确的绩效评估标准。哪怕不能定量的进行评估也能定性的进行评估。我们评估的不是这个人怎么样，而是评估这个人的工作效果怎么样，即他是否有贡献，贡献是什么。就像足球比赛一样，我们看球队的好坏，着眼点就是看它是否进球和是否赢。球队队员既使都是明星，表演特别精彩，但没有球进，这个球队就不值钱。明星队的每个队员都想自己当明星，他们之间就会缺泛配合，结果球队输了。球队没有成绩，明星队员也就不明星了。企业如同球队，只要我们建立了正确的评估标准，消极个人主义自然就没有了赖以滋生的土壤。
建立评估标准的目的是为了科学地进行奖优罚劣，鼓励先进和鞭策落后，挖掘人力资源的潜力，提高员工的工作积极性和主动性，从而消除或减少消极个人主义的不良影响，实现企业的卓越绩效。然而，建立评估标准却极容易陷入两个误区：
第一个误区：不是衡量贡献，而是衡量人。有的企业一天到晚在谈论人的问题：脾气好不好，性格坏不坏，长相如何，人缘怎样，心里想啥……这样谈来谈去，最后就比较主观地得出了结论：“这人还行”或“这人不咋样”。事实上，这种不尊重事实，不考虑贡献的以人论事的做法是极其错误的。以人论事的做法恰恰鼓励了消极个人主义的思想和行为。以人论事的组织必将是充满人事斗争缺乏生产力的组织，同志们天天在那里评头论足，搞来搞去的，甚至搞的天昏地暗，还有谁能有心思做事？以人论事的处事哲学极易误导员工走向不诚实。在他们看来，做不出成绩没关系，搞好人际关系一切都搞定。因此，只有以事论人才是实事求是的正确做法。也就是说，评估标准不是要注重人而是要注重人的贡献。
第二个误区：看效率，不看效果；要过程，不要目标。在企业的管理人员当中有相当一部分人存在这样的认识误区，在他们看来，员工越忙越好，他们对不够忙活的员工抱有很深的诚见。只有看到大家在厂区里忙忙碌碌的，他们才会安心。忙忙碌碌的员工才能得到老板的赏识……这就是典型的“看效率，不看效果；要过程，不要目标”。
在企业运营中，没有效果，效率越高越危险；没有目标，丰富的过程除了意味着损失和成本，其余的都别无意义。管理者都应该谨遵此道。引导员工向企业的事业目标迈进，引导企业走向成功。管理者就应该不断提出正确的问题，比如：你做的事情有效果吗，任务完成了吗，目标达到了吗，为什么，需要支持吗等等。相反，一些管理者总是喜欢向员工提出这样的问题：好像不够忙，好像会议越来越少，生产上怎么没什么活动，维修工怎么不在修机器，那个经理怎么一天到晚坐在办公室里等等。这样问下去，大家就永远没有成就感，遇事也不会全力以赴，总是搞搞形式，敷衍了事，企业的发展也会充满困惑。
