(1)确定哪些员工有技能缺项，需要送培；
(2)确定已培训过的员工是否达到上岗标准。
４、分析现有课程
对培训中心（院校）现有课程进行分析，确定这些课程所教内容，在多大程度上满足了拟意中课程所需内容。
５、选择教学形式
经分析确定：
(1)教学场景。哪里的师资、设备、图书、教室等更适合本次培训；
(2)教学组织。是脱产好还是业余好，是教师掌握进程还是学员自己定进程，是集训还是在职锻炼等。
（二）、设计阶段
１、确定培训目标
确定培训目标的意义有三：一是控制培训的意图；二是界定培训需求的范围；三是明确培训的预期结果。培训目标当然是越准确越好，这样对送、培双方都有利。一般来讲，培训目标分两种：一种是终极目标，它将培训教学任务转化为可测量的学习事件。另一种是使能目标，它把终点行为分解成必须掌握的各种知识和技能。比如，终点行为是“撰写一篇论文”，使能目标则可定为：“确定主题”、“确定撰写风格”、“确定文章结构”、“确定段落大意”等。
２、 提出考核标准
即用书面形式编制测验题目，让送、学、教三方心中有数。测验的内容必须与前述培训目标完全一致，即用同一目标、同一行为、同一标准考核学员。但测验题要远远多于实际施考题，形成题库，便于挑选，从而提高考核的效度和信度。
３、说明起点行为
因为受训者参加培训前各自具有不同态度、才干、倾向和能力。来参加培训，他们又希望以不同的速度去掌握知识和技能。所以明确一下起点，将入口水平相近的人凑在一个班学习，教与学才能更适应。
４、确定学习序列与结构
为了保证有效的学习，必须作出目标排序，那是因为：
(1)有些内容必须在学习另一些内容之前先掌握，后面的内容对前面有依赖性；
(2)有些内容与另一些内容很相似，彼此可以相互启发、促进，我们称它们有相互支持性；
(3)还有些既不需要以先决知识技能为基础，又不给后续知识、技能的学习带来多少益处，我们称它有独立性。
分析上述差异，加上学习起点行为的考虑，便可以确定课程内容的序列与结构了。
（三）开发阶段
１、具体规定学习活动
这一步要做两件事：一是根据学习类型把不同的学习目标合理归类——学习类型有动作技能、心智技能、语言信息、认知策略、态度价值观等。二是按学习类型提出促进学习的基本原则：
(1)告诉学员培训目标，让他清楚通过培训他必须达到什么标准；
(2)提供足够的练习机会，让学员不断增进熟练程度；
(3)经常不断地推动和引导学员，但推动和引导应随教学进程而递减，直至达到实际上岗要求水平；
(4)随时反馈，经常告诉学员用终极目标来衡量他目前还差多远。反馈的重要性不言而喻，任何大小评价，甚至是课堂上教师的简单提问之后，都要向学员提供反馈。因为“推动和引导”只是为了引发和促进各种反应，而反馈则是在强化和纠正各种反应。
２、规定教学管理方案和教学传递方式
规定教学管理方案就是提出管理教学诸要素的程序和办法。这些要素无非是教师、学员、设备、教学内容、教学文件等。方案内还须包括进行内、外部评价的设想。规定教学传递方式就是指根据所学内容的性质及要求，合理选择教学媒体。
３、开发教学内容
在“分析现有课程”的基础上，确定、收集、汇编了一些本次培训有用的内容。还有一定数量的教学内容需要重新开发、重新编写。经仔细研究，初步确定新开发的内容以后，要请教专家予以审查。审查的重点是专业方面的准确性和学员学习难度两方面。审查后及时修改，可作试验教材试用。
４、检验教学可靠性
教学设计、开发出来之后，先要在小范围试教，我们认为这是培训开发过程的核心。一种新药品开发出来，不进行动物试验，是绝不能用于人体的。一种新技术、新流程、新配方提出后，不经小试、中试是不准进行工业试验的。同样道理，把培训项目开发出来以后，一定要经小试、中试，合格后方准投入使用。小范围试教是面向个别学员，目的是查出主要的错误及明显的矛盾之处；中范围的试教可面向一组学员，目的是发现经修改后还可能出现的细微错误及缺陷。试教绝对是必要的，旨在检验教学可靠性，是培训部门对学员负责，对企业负责的具体表现。
（四）实施阶段
１、实施培训管理
在开发阶段提出的教学管理方案经修订确认下来之后，就可以投入实施了。实施管理的手段一般是下达“项目清单”和按时收回“核对表”；实施管理的目的是保证教学实施所需各有关事项真正落在实处。这些事项包括：
(1)主讲教师的职责是否明确；
(2)行政管理的要求是否落实；
(3)教学时间、地点、设施是否已无差错；
(4)训练考察的安全措施有无保障；
(5)教师评价时用的表格、程序是否已拟定等等。
２、实施教学
真的走到这一步，反到简单了，包括：
(1)教师施教，并作记录；
(2)学员学习，并准备接受考核；
(3)评价人员收集测验结果，并登统成绩；
(4)学员对教学提出意见、建议；
(5)整理各项有关教与学的资料，如教学时间、学员出勤等，以备下一阶段使用。
（五）控制阶段
１、内部评价
按教学管理方案的有关项目，诸项检查，界定学员是否达到了教学目标；确定课程实施的结果是否符合当初设想的目的。
２、外部评价
确定学完新课程后，学员能否令人满意地完成新岗位的工作。外部评价的依据有二：
(1)从考核学员而来，考核学员的标准，就是当初在分析阶段制定的上岗必备能力标准；
(2)还可以通过与上岗者本人（前学员）及其上级交谈而得到评价数据。
３、修正完善
通过内部、外部评价得到的数据，可以清楚地告诉我们，该教学系统还有哪些地方需要修改完善。需要修改的地方也许很多，问题也许很严重，这一点都不必奇怪。尽管经过小试、中试，教学系统各方面仍有可能存在先天不足，或在实施中情况变化所至，出现的问题。对此，只有不断修改完善，系统才能持续发展、前进。
六、衡量培训课程设计质量的标准
综合借鉴上述原理，结合我们自己的企业培训实际，特提出以下衡量培训课程设计质量的六项指标、２５条标准。现分述如下：
（一）摸准需求
１、课程设计前，深入用人单位，征询培训需求——培训课程设计小组接受设计任务（或自己有了设计意向）后，必需组织精干人员，深入培训对象较为集中的单位，或其上级主管部门，或其服务对象，征询培训需求。可用访谈问卷、组织诊断及随访学员等方法，确定培训需求。时间不宜太短，切忌蜻蜓点水、图形式走过场。
２、摸清应岗人员必需具备的基础知识——胜任此岗必需具备的基础知识要界定清楚，不是笼统的“几本书”，而是要尽可能详细地列出，他必需“熟知”哪些、“掌握”哪些、“了解”哪些的“条目”来。
３、摸清应岗人员必需具备的专业知识——也不能仅只是“ * * 学”、“ * * 原理”，同样要求尽可能详细地列出，他必需“熟知”哪些、“掌握”哪些、“了解”哪些的“条目”来。
４、摸清应岗人员必需具备的基本技能——最好能够学会使用国际流行的ＤＡＣＵＭ方法，编制出“上岗必备能力大表”来，这样能够科学、条理地界定出应岗人员必需具备的基本技能模块。如其不能，也要以“岗位规范”、“岗位职责”、“操作规程”等基础文件为依据，尽量以“模块”的形式界定上岗必备基本技能。对这些基本技能，也需划出“熟练”、“做好”、“胜任”等档次。
５、摸清应岗人员必需具备的特殊技能——前述２、３、４条是必要的，但一般来讲是受训学员应已具备的，因为我们面对的不应是零起点的人。５、６、７条对课程设计来将更显重要。“特殊技能”是指适应新技术、新工艺、新管理、新理念，区别于以往的新本领。说它重要，一是对企业占领市场有特殊意义，二是对我们教师来讲也许同样不熟悉，是一个挑战。因此容易、然而却不容忽略，要逐一摸实。
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